Шон Эллис - Взрывной рост. Как современные быстрорастущие компании совершают успешный прорыв

По мере того как команда обдумывала новые идеи роста, она все больше опиралась на анализ данных (которыми ее снабжал сотрудник отдела аналитики), чтобы формулировать и оценивать результаты своих экспериментов. Аналитик данных работал вместе с проектировщиками, чтобы проверять, на правильные ли данные о клиентах они опираются в своих экспериментах, и составлять крайне полезные отчеты по поступающей информации. Аналитик обладал достаточными знаниями и опытом, чтобы сказать, когда команда получила достаточно данных, чтобы назвать эксперимент удачным или неудачным, и вместе с командой анализировал результаты и помогал спланировать следующие шаги для последующих экспериментов. Команда привыкла настолько доверять своему аналитику и во всем на него полагаться, что в итоге он тоже стал штатным членом команды, как и Аннабелла.

Успех основанного на реальных данных метода роста и разработки продукции вдохновил управленцев BitTorrent на то, чтобы увеличить инвестиции в анализ данных и расширить аналитическую команду. В то же время слухи о том, как мобильная команда добилась роста, побудили другие производственные команды чаще обращаться к аналитикам и теснее сотрудничать с ними, чтобы самим проводить эксперименты и делать выводы.

Мобильная команда нашла возможность внести десятки других высокоэффективных усовершенствований, которые раскрутили продукт до 100 млн загрузок за два с половиной года взрывного роста. После выполнения этой задачи команду реорганизовали и отправили работать над другими приоритетными продуктами. Невозможно переоценить влияние этой небольшой команды на компанию, которая когда-то испытывала серьезные трудности с ростом. Их усилия не просто увеличили общий доход BitTorrent на 300 % всего за один год, но и (главное!) кардинально изменили культуру компании, сведя на нет традиционную разобщенность маркетинга и производства и предложив принцип открытого сотрудничества, где все – маркетологи, аналитики, проектировщики и управленцы – единодушно работали над стремительным коллективным ростом. Аннабелла любит вспоминать, как вера в новые методы роста всколыхнула всю компанию, она рассказывает о двух любимых моментах: это «презентация эксперимента роста на Palooza (так называется хакатрон, который регулярно проводит BitTorrent) и встреча с моим давним коллегой-проектировщиком, который тоже захотел участвовать в процессе вместе со мной. Теперь он ярый поклонник нашего метода».

Этот коллективный подход, к сожалению, большая редкость, а не правило. Общепринятая практика обособления подразделений компании в изолированные группы, которые редко общаются, редко обмениваются информацией и, упаси боже, сотрудничают, – давнишняя ахиллесова пята многих компаний. Как показывает отчет McKinsey, одно из самых разрушительных последствий разобщенности отделов – замедление процесса инноваций, которые должны стимулировать рост. Однако, как объясняют авторы отчета, «хотя исследование показывает, что способность сотрудничать намного важнее для инноваций, чем индивидуальные таланты, только 25 % топ-менеджеров считают, что их подразделения эффективно делятся знаниями и информацией, но почти 80 % признали, что подобная координация работы критически важна для роста» [31] Carolyn Dewar, Scott Keller, Johanne Lavoie, and Leigh M. Weiss, McKinsey & Company, Organization Practice, “How Do I Drive Effective Collaboration to Deliver Real Business Impact?” September 2009. .

Аналогично преподаватели Гарвардской школы бизнеса, которые провели исследование коммуникации между бизнес-подразделениями, заявили, что «были поражены» тем, как мало взаимодействуют между собой отделы. Более того, они обнаружили, что «двое сотрудников одного и того же стратегического бизнес-подразделения, работающие на одной и той же должности и в одном офисе, взаимодействуют в 1000 раз чаще, чем два сотрудника компании из разных подразделений, в разных должностях и из разных офисов. То есть между обособленными группами крайне мало общения» [32] Adam M. Kleinbaum, Toby E. Stuart, and Michael L. Tushman, “Communication (and Coordination?) in a Modern, Complex Organization,” Harvard Business School’s Working Knowledge blog, July 31, 2008, hbswk.hbs.edu/item/communication-and-coordination-in-a-modern-complex-organization. .

Один из специалистов по проблеме разобщенности, профессор Ранджай Гулати из Школы менеджмента Келлог при Северо-Западном университете, отмечает, что отсутствие межведомственных коммуникаций препятствует любым усилиям сделать производство продукции и маркетинг ориентированными на клиентов – а это становится все более важным требованием, по мере того как технологии и социальные сети облегчают и даже требуют все более содержательного и регулярного взаимодействия с клиентами. Проще говоря, проектировщики и разработчики продукта вполне способны придумать нетривиальные методы удовлетворения потребностей и желаний клиентов, но в большинстве случаев им абсолютно ничего не известно об этих потребностях и желаниях. Проведенное Гулати исследование топ-менеджеров показало, что более двух третей респондентов признавали необходимость уделять больше внимания клиентам в ходе производства продукта, так как это вскоре станет приоритетом. Однако его исследование также показало, что «информация и умения рассредоточены по обособленным организационным подразделениям, и крайне сложно использовать эти ресурсы так, чтобы клиенты действительно оценили продукцию и готовы были заплатить за нее, потому что постоянно натыкаешься на барьеры» [33] Ranjay Gulati, “Silo Busting: How to Execute on the Promise of Customer Focus,” Harvard Business Review, May 2007. .