Дмитрий Сидоров - Розничные сети. Секреты эффективности и типичные ошибки при работе с ними

У крупных сетевых супермаркетов число торговых точек пока не превышает 400, но темпы их развития позволяют прогнозировать достижение ими новых показателей уже в ближайшее время.

Сегодня, чтобы оставаться конкурентоспособным на рынке, темпы роста должны быть не менее 35 % в год, а иногда и 50 %.

При этом существенным ограничением в укреплении сетевого бизнеса в России является отсутствие развитой инфраструктуры в регионах, складов класса А, низкий уровень логистики, ограниченное количество необходимых торговых площадей или их высокая стоимость, что, например, наблюдается в московском регионе. Все это может приводить не только к замедлению темпов роста той или иной сети, но и ее отставанию в развитии ввиду нехватки на это выделенных бюджетов и отсутствия необходимых площадей.

Топ-10 продуктовых торговых сетей в России по обороту в 2005 г. представлен в табл. 1.3 и выглядит следующим образом.

Источник: данные компаний и экспертные оценки

Не надо думать, что любая компания, которая приходит или открывается в нашей стране, обречена на успех. Возьмем пример такой розничной немецкой сети, как «Маркткауф», которая открыла в московском регионе один магазин и по истечении нескольких лет работы приняла решение о сворачивании розничного бизнеса в России. Немногие, наверное, помнят сеть «ЮНИКОР», имевшую в Москве большое количество магазинов и полностью прекратившую свое существование много лет назад.

Закрывается достаточно большое количество небольших розничных сетей, которые не выживают в условиях сегодняшнего рынка и конкуренции со стороны более сильных компаний. Такие сети поглощаются, перекупаются или попросту уходят в небытие, нанося серьезные убытки поставщикам продукции.

Даже такой лидер рынка, как Wal-Mart, столкнулся с серьезными проблемами в Индонезии, где в течение двух лет терпел существенные финансовые убытки и вынужден был приостановить там свое развитие. Большие проблемы были у компании и при экспансии на немецкий рынок. По оценкам многих экспертов, по деятельности Wal-Mart можно написать учебное пособие «Как не надо выходить на иностранный рынок».

Прийти в торговую сеть становится заветной мечтой. Практика показывает, что это реально. Но, как все реальное и реализуемое, место на полке не возникает просто так, требуются знания, усилия, работа, а не ее видимость.

Однако в развитии нашей сетевой торговли можно отметить и такие новшества, как управление одним юридическим лицом разноформатными магазинами: скажем, «магазином у дома», супермаркетом и гипермаркетом. По своей сути – это полный нонсенс, поскольку менеджмент не может одновременно эффективно управлять таким количеством форматов. Именно такая ситуация наблюдается сейчас в компании «Седьмой континент», торговые точки которой, не имея своего распределительного центра, разведены внутри сети на различные виды форматов («7 шагов», «7 шагов+», «Универсам», «Универсам+», «5 звезд», «5 звезд+», «Гипермаркет»). Для каждого вида формата создается своя ассортиментная матрица, которая формируется зачастую без учета особенностей магазина, а только исходя из его торговой площади.

За рубежом управление разными форматами магазинов представляет собой отдельные направления бизнеса. Поэтому в группе «Метро» форматы мелкооптовой торговли имеют название Metro, а гипермаркеты, занимающиеся розничной торговлей, – Real, и подчинены они разным структурам. Для управления каждым из форматов требуется своя система подходов, бизнес-процессов, программного обеспечения, планограмм размещения товара в магазинах и расположения торгового оборудования в торговых залах, своя ценовая политика, система BTL, схема маркетинговых мероприятий и т. д.

Как же выживать поставщику в условиях диктата розничных сетей? Для начала надо понять, что ситуация, когда диктат торговых сетей проявляется в неадекватных аппетитах и запредельных входных бонусах, – временная болезнь роста. Больше всего на Западе розничная сеть зарабатывает не на непомерных «входных билетах», а на жесточайшей системе логистики с минимизацией издержек, которая позволяет экономить колоссальные финансовые ресурсы. Возьмем, к примеру, компанию Wal-Mart, в которой все логистические расходы укладываются в цифру 1,5 % от оборота. Так вот для этой розничной сети сокращение издержек «всего» на 0,1 % приведет к дополнительной ежегодной прибыли в размере, превышающем сотни миллионов долларов.