Гай Кавасаки - Правила для революционеров. Создавай как бог, управляй как король, работай как раб

Мысль в случае с этим смертельным магнитом работает по следующей схеме.

Простаки, болваны и фанатики, которые становятся первыми (и недозрелыми) покупателями, будут покупать практически любое новое приспособление. Они и являются таким низко висящим плодом, поэтому примите их деньги и доверие, раз уж их легко заполучить.

Во-первых, подобная аналогия даже не будет СП (сельскохозяйственно правильной). Если вы вначале срываете низкорастущий плод, то затем вам приходится взбираться по стремянке с тяжелой ношей. К тому же плоды, растущие наверху, в большей степени находятся на солнце, а потому более спелые. Именно их нужно срывать первыми, а не те, что растут ниже2.

Особо не затрудняясь, вы можете найти бизнес-аналогии к двум этим сельскохозяйственным открытиям:

• Взбирание с тяжелой ношей. Первые покупатели — опасный народ. Им нравятся новые черты, а потому они потребуют, чтобы в вашем продукте было больше штучек и дрючек, что превратится для вас в тяжелую ношу. Если же вы попытаетесь объяснить им, что стараетесь сохранить ваш продукт простым и удобным для новичков, они интерпретируют это как пассивность и тупость.

• Другой плод спелее для вашего продукта. Если вам удалось создать революционно новый электроинструмент, существенно облегчающий занятие плотничеством, категория профессиональных плотников, хорошо разбирающихся в электроинструментах, может показаться вам легкой для завоевания. Но они в то же время склоняются к более консервативному стилю поведения в отношении приобретения новых инструментов — просто не желая признавать, что нуждаются в революционно новом инструменте. Более спелым плодом могут быть любители мастерить по выходным, до сих пор плотничеством не занимающихся, а потому способных увидеть ценность простых в использовании инструментов.

Как я уже говорил в Главе 4 «Разрушай барьеры», я был президентом компании по разработке программного обеспечения, работающей над высококлассной реляционной базой данных под названием «4-е измерение». Первоначально мы сорвали низко висящий плод: специалистов по базам данных и программистов, которые были в восторге от мощности нашего продукта и широты возможностей. С самого начала эти покупатели подталкивали нас к задействованию новых возможностей, отчего нам никак не удавалось сконцентрироваться на простоте использования и продавать продукт более широкому рынку технически менее грамотного народа.

Можно сказать, проблемы возникают, когда вы начинаете экстраполировать свой опыт с низкорастущим плодом на остальной рынок. Вы обнаружите, что продукт, годящийся для этой очевидной аудитории, слишком сложен для посетителей бара «Главная Улица», а то, что хорошо для «Главной Улицы», слишком слабо для низко висящих плодов. Поэтому срывайте стратегический плод, а не обязательно просто низко висящий.

Введение себя в заблуждение путем сравнения своего продукта с предыдущими модификациями или с теми, которые предлагает конкурент, — это смертельный магнит «наш продукт не так уж плох». Предыдущие модификации вашего продукта или продукта конкурента могли быть жалкими. К примеру, Windows-версии многих программ DOS — огромные сравнительные улучшения. Однако если вы посмотрите взглядом нового пользователя, программное обеспечение по-прежнему слишком сложно в использовании.

Ваш продукт, вероятно, не так уж плох, а потому может быть относительно лучше, но достаточно ли это хорошо в абсолютном измерении? Компании, пребывающие в этом восхищенном состоянии, оставляют возможности фирмам, более близким к реалиям рынка. Успех достается компаниям, сравнивающим новейшую версию полного спектра решений проблемы с полным спектром потребностей клиента.

Исходя из правила «Опыт — лучший учитель» революционеры должны стремиться сделать выполнимыми оптимальные решения — а не выполнимые решения превращать в оптимальные.

Смертельный магнит постепенного подмешивания относится к разновидности «наш продукт не так уж плох». Суть его в том, что качество продукта немного снижают, дабы существенно сократить затраты: «Давайте изготовим вариант, который будет на 95 % так же хорош, но себестоимость его снизится на 50 %».

Предположим, пивоварня решила изменить свой рецепт так, чтобы пиво оставалось почти таким же вкусным, но его производство обходилось дешевле. Имея такой новый продукт, пивоварня может конкурировать в цене. Но конкуренция выравнивает цену, поэтому компания решает изготавливать пиво даже дешевле, лишь немного понижая качество, — и так до тех, пор, пока продукт не будет окончательно испорчен.