Тимур Асланов - Арифметика продаж. Руководство по управлению продавцами

Внеплановое обновление Корпоративной книги продаж должно осуществляться в том случае, если происходят какие-то изменения, о которых нужно оперативно проинформировать весь персонал продаж. Какие это могут быть изменения? Введение новых позиций в ассортиментную линейку, удаление каких-то позиций из ассортиментной линейки, изменение цен на какие-то позиции продаваемых товаров, введение специальных акций, скидок и бонусов и т. д.

Разумеется, оповещение сотрудников о таких изменениях должно происходить не только с помощью ККП, но и через другие информационные каналы: объявления на рабочих собраниях в отделах продаж, размещение сообщений на информационных стендах в отделах, внутрикорпоративная электронная рассылка и т. д.

Написали ККП. Что дальше?

После того как вы ценой титанических усилий все-таки создали в компании Корпоративную книгу продаж, ее надо внедрить. Сделать это удобнее всего в виде тренинга. Необходимо собрать всех сотрудников отдела продаж, провести разъяснительную беседу о том, что такое ККП, зачем она нужна, какое значение компания и ее руководство придают работе с ККП и т. д.

После этого надо пройтись по всем разделам книги, объяснить их предназначение и разобрать детально все моменты, связанные именно с техникой продаж, то есть со второй частью книги.

Думаю, что правильным будет требование к сотрудникам выучить книгу наизусть. Это надо обязательно проверять. Проверку лучше всего устраивать в виде экзамена. Подготовить экзаменационные билеты, и далее все как в институте. Только от того, насколько хорошо менеджер будет знать материал, теперь зависит не только его стипендия, но и объем продаж компании в целом.

Таким образом, ККП – важнейшее конкурентное преимущество компании. Если у вас она есть, а у конкурентов нет, вы имеете все шансы обогнать их по продажам (конечно, объем продаж определяется не только ККП, но в том числе не в последнюю очередь и ею).

И в решении нашей задачи по увеличению объема продаж нам совершенно не обойтись без создания Корпоративной книги продаж, регулярного обновления и активной работы с ней.

Продолжая поиски путей увеличения объема продаж, обратимся к следующей теме – товару, который продает ваша компания. И подумаем, что и как мы можем изменить, чтобы продавать больше.

И здесь нам на помощь придет знаменитая бостонская матрица, разработанная специалистами Бостонской консалтинговой группы (Boston Consulting Group). Это инструмент для проведения стратегического анализа вашего товарного портфеля и положения компании на рынке.

Бостонская матрица оценивает товары с точки зрения объема прибыли, которую они приносят компании, и потенциала роста. Ключевыми показателями являются относительная доля рынка и темпы роста этого рынка. С этой точки зрения товары компании продвигаются либо на быстро растущих рынках, либо на медленно растущих.

Один из опорных тезисов матрицы – предположение, что товар, имеющий существенную долю рынка, при долгом нахождении на этом рынке приобретает некие конкурентные преимущества и становится высокодоходным, позволяя снижать издержки на маркетинг и производство. Вводится термин «кривая опыта». То есть чем дольше присутствует на рынке товар, тем больше прибыли он приносит.

Теперь о сути инструмента. В основе бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара. Товар, согласно этой модели, в своем развитии проходит четыре стадии:

1. Выход на рынок (товар-«проблема», или «знак вопроса», «темная лошадка» и т. д.).

2. Рост (товар-«звезда»).

3. Зрелость (товар – «дойная корова», или «денежный мешок»).

4. Спад (товар – «дохлая собака», или «хромая утка»).

Рассмотрим все категории.

Товар-«проблема» – это, как правило, новый товар, который только недавно начали продвигать на рынок. Он еще не занял свою нишу и приносит не очень много денег или, возможно, вообще пока не приносит, а, наоборот, является затратным, потребляя на маркетинговые бюджеты больше, чем зарабатывает. Товар-«проблема» обычно продвигается на быстрорастущих рынках. Каждая компания стремится перевести все свои товары-«проблемы» в категорию «звезда».

«Звезда». Товары этой группы являются высоко-прибыльными на быстрорастущих рынках. Это лидеры рынка. Они приносят достаточный доход, что позволяет удерживать высокую долю рынка. Основная прибыль от таких товаров уходит как раз на поддержание лидерства и доли на рынке. Чистая прибыль от них обычно невелика. Но это стратегическая группа товаров, и здесь основная цель не текущая прибыль, а будущая, так как данные товары должны превратиться потом в «дойных коров», и тогда они вернут все инвестиции с лихвой.