Константин Бакшт - Продажи и производство. Враги или партнеры?

Итак, представьте себе, как строятся во времени две кривые, одна из которых отражает производственный потенциал Вашей Компании, а другая – потенциальный объем продаж, обеспечиваемый Вашими коммерческими подразделениями. Вы не способны в полной мере предугадать, куда обе кривые двинутся в будущем. Хотя до некоторой степени Вы в состоянии собственными усилиями воздействовать на их движение. Например, прием дополнительных сотрудников в коммерческий отдел может привести к тому, что кривая потенциала продаж пойдет вверх. Равно как приобретение дополнительного оборудования – повлечь движение вверх кривой производственных мощностей. С другой стороны, есть немало факторов вне сферы Вашего разумного контроля, которые также воздействуют на движение этих кривых. Так, сезонное снижение спроса заставит идти вниз кривую потенциала продаж, хотя не окажет влияния на кривую производственных мощностей. Напротив, в разгар сезона дефицит сырья, необходимого для производства, поведет вниз кривую Ваших производственных мощностей. Как раз в то самое время, когда кривая потенциала продаж идет вверх.

Никто не говорит, что в реальном бизнесе эти кривые вообще должны когда-нибудь пересекаться. Я знаю немало Компаний, у которых кривая потенциала продаж стабильно находится в несколько раз ниже, чем кривая производственных мощностей. В частности, это можно сказать о большинстве производственных предприятий, которые работают только в одну смену с восьмичасовым графиком работы. При большем объеме продаж такие предприятия могли бы организовать производство в три смены, значительно увеличив количество выпускаемой продукции. Однако продажи у них хромают, в результате чего не удается полностью загрузить заказами даже одну-единственную смену.

Даже если предположить, что у какой-то Компании эти две кривые расположены близко друг от друга и могут пересекаться, все равно паритет продаж и производства будет редким и труднопрогнозируемым. А главное – краткосрочным. Из этого можно сделать разумный вывод, что реальный бизнес практически все время находится в положении, когда паритет между продажами и производством отсутствует. Значит, возможны две ситуации, в одной из которых бизнес преимущественно пребывает.

• Первая из этих ситуаций – перевес производственных мощностей над продажами. Пожалуй, большинство Компаний постоянно находятся именно в таком положении. Многие собственники бизнеса даже не представляют, что можно работать по-другому. Кстати, если в таких Компаниях в результате случайного стечения обстоятельств потенциал продаж на какое-то время обгоняет производственные мощности, собственники воспринимают это как серьезный форс-мажор. Такая ситуация пугает их до сердечных приступов.

В ситуации, когда производственные мощности стабильно превышают потенциал продаж, есть немало плюсов. Компания может оперативно обслуживать своих Клиентов и быстро выполнять все заказы. Во всяком случае, подавляющее большинство. Нет объективных причин, мешающих поддерживать качество работ на высоком уровне. Значит, и репутация Компании будет на высоте. В дополнение можно позволить себе индивидуальный подход к Клиентам. При необходимости имеется возможность потратить на изготовление хитрого и сложного заказа в несколько раз больше времени и сил, чем обычно. Ведь ресурс производственных мощностей это позволяет.

Основная проблема только одна, и носит она финансовый характер. Весь этот производственный ресурс, большую часть времени используемый далеко не на полную мощность, ежемесячно проедает средства Компании. И средства немалые. Объем продаж недостаточен, поэтому бизнес зарабатывает меньше, чем хотелось бы. В лучшем случае не удается сформировать сколько-нибудь значительную прибыль. В худшем – доходов не хватает на покрытие затрат. Итог – убытки, долги, финансовая удавка. В конце концов многие подобные Компании погибают. И все их производственные мощности идут с молотка.

• Однако существует и противоположная ситуация – когда потенциал продаж стабильно превышает производственные мощности Компании. То есть имеется постоянный перевес объема заказов над возможностями производства. С первого взгляда становится понятно, что такое положение дел не очень-то положительно сказывается на репутации Компании. Большинство Клиентов вынуждены стоять в очереди. Следует ожидать постоянных задержек с исполнением заказов. Вообще, чтобы обеспечить своевременное исполнение основной массы заказов при перевесе объема продаж над производственными мощностями, необходим достаточно жесткий стиль работы с Клиентами. Некоторые заказы будут приниматься лишь на условиях отсрочки их исполнения. Многим Клиентам придется отказывать. Наконец, чтобы хоть в какой-то степени поддерживать разумный баланс между объемом заказов и производственными мощностями, нужно будет регулярно повышать цены на товары и услуги Компании. А чтобы вне очереди обслужить хотя бы одного Клиента, потребуется серьезно задержать исполнение заказов нескольких других Клиентов. Которые, разумеется, вряд ли будут этому рады. И никакого индивидуального подхода! Компания просто не может себе позволить эту роскошь. Если исполнение индивидуального заказа потребует в три раза больше времени и сил, чем тратится на стандартные заказы, он может быть принят к исполнению лишь в том случае, если Клиент заплатит в три раза больше. Иначе Вы вынуждены будете отказаться от заказа. Ведь работа над ним по обычной цене повлечет за собой ощутимые убытки: фактически Вам придется отказать трем Клиентам с типовыми заказами.