Коллектив авторов - PR - 100 вопросов – 100 ответов

Кстати, с Еленой солидарен и Николай Голыгин, отметивший, что функционал и ответственность должны быть разделены между HR– и PR-департаментами и штатным психологом (если таковой имеется).

Четвертая проблема – выделение бюджета на этот менеджмент. " Дело в том, – утверждает Елена Цеплик, – что все или практически все технологии внутреннего пиара требуют хотя бы минимальных капиталовложений, к которым готов далеко не каждый работодатель”.

К тому же внутренняя репутация компании гораздо более инертна, нежели внешняя: " Чтобы что-то корректировать, не говоря уже о принципиальных изменениях, – продолжает она, – нужны длительные и постоянные усилия, подкрепленные финансовой и моральной поддержкой руководства, у которого должен быть качественный внутренний заказ на формирование корпоративной культуры определенного типа и понимание, что нельзя все проблемы решить моментально ”.

Эксперт считает это особенно важным, поскольку “при отсутствии внутреннего заказа руководителя на формирование корпоративной культуры все усилия окажутся совершенно бесплодными”.

Сергей Голубовский в числе основных проблем называет “ выбор формы организации работы (ответственный, выделенная должность, отдел, работа с агентством или группой компаний и т. п.) и статус лица, отвечающего за внутренний PR в организации, а также определение целей и задач внутреннего PR, проговоренное и принятое руководством организации”.

Кроме того, важным аспектом он считает “отлаженность формальных коммуникационных процедур в организации и их использование для целей внутреннего PR”. По его мнению, “ используемые инструменты внутреннего PR должны быть адекватны поставленным целям и задачам, ресурсам и реалиям организации ”.

Сергей советует также обратить внимание на персонал, работающий во внутренней PR-структуре организации: “ Помимо знаний и образования сотрудники должны обладать такими качествами, как общительность, дружелюбие, обаяние, бесконфликтность, чувство юмора, беспретенциозность”. Можно организовывать неформальные коммуникации, включая различные общественные мероприятия, адекватные внутренней структуре, характеру организации и сообществу сотрудников. К тому же необходимо просвещать сотрудников организации в области внутреннего и комплексного PR, особенно – руководство и лиц, принимающих решения.

По мнению эксперта, данные проблемы актуальны практически для всех организаций, независимо от размеров и сферы деятельности.

Николай Голыгин, напротив, считает, что невозможно обозначить некие типичные для всех компаний проблемы: “В каждом конкретном примере ситуация уникальна и во многом зависит от психологической атмосферы, политики руководства по работе с персоналом /коллективом (даже само именование общности сотрудников в компании – один из индикаторов корпоративных стандартов) и таких приземленных вещей, как наличие бюджета на корпоративные мероприятия”.

Еще один важный момент – планирование своей работы специалистом по корпоративным коммуникациям как минимум на квартал вперед: “В этой работе очень важна систематичность и тщательная подготовка любого события”.

"Мое резюме этой темы, – заключает он, – таково: четкое распределение функций и планирование позволят избежать серьезных проблем. Разумеется, это верно при условии, что руководство компании поддерживает работу пиарщика и политически, и материально”.

Елена Крекнина отмечает, что довольно часто внутренний PR на предприятиях сводится к внедрению и развитию корпоративной культуры и совершенствованию системы информирования персонала – задачам не самым сложны, в то время как основные проблемы возникают при выстраивании грамотных внутрикорпоративных коммуникаций, способствующих процветанию бизнеса: “Я убедилась, что в большинстве случаев, производственные проблемы корнями упираются в разорванные (неверно выстроенные, несформированные) коммуникации внутри корпорации.

Скажем, на предприятии резко упали продажи. Его руководитель видит причину в грубости начальника торгового отдела, конфликтного авторитарного руководителя, неспособного наладить диалог с подчиненными и покупателями. При внимательном изучении ситуации выясняется, что отдел маркетинга согласно утвержденному ранее плану провел стимулирующую спрос акцию, обеспечил наплыв покупателей, но не проинформировал об этом склады, на которых не оказалось продукции в объеме, достаточном для удовлетворения спроса. Маркетологи полагали, что отдел логистики также знаком с планом, и не согласовали свои действия с коллегами. В торговых залах компании продавцы неделю отбивались от покупателей, объясняя (каждый как мог), что товара пока нет. Не обошлось без грубостей и скандалов. Разочарованный покупатель, несмотря на заверения отдела продаж, что через несколько дней товар поступит на прилавки, вторично в магазины не пошел. В результате рекламная акция привела к ущербу репутации компании и финансовым потерям.