Нирмалия Кумар - Маркетинг как стратегия. Роль генерального директора в интенсивном развитии компании и внедрении инноваций

Оценивая необходимость смены каналов распространения, нужно учитывать скорость, с которой каналы замещают друг друга. Скорость изменений в стратегии распространения внутри компании должна совпадать со скоростью изменений, которые происходят у клиента в предпочтениях каналов. Внутри крупных компаний смена каналов сбыта происходит только с одобрения главы компании. Движущей силой в смене каналов должны быть поведение и предпочтения потребителей товаров, но винтики этого механизма должен крутить глава компании. Глава одной из компаний, которая находилась в процессе смены каналов распространения, так сказал мне: «В конце концов мы решили приостановить продажи там, где хотели продавать мы, а взамен начали продавать там, где хотели покупать клиенты». История доказывает, что большинство компаний слишком долго цепляются за ослабевающие каналы распространения.

Потребители

• Какие сервисы предоставит новый канал?

• На какие сегменты будет нацелен новый канал?

• На каких рынках будут работать новые каналы?

• Какие дополнительные ресурсы данной отрасли привлечет новый канал?

Каналы

• Как изменится относительная важность и сила существующих каналов?

• Какой в стратегическом плане будет реакция существующих каналов на новый канал?

• Какого уровня конфликт создаст новый канал?

Конкуренты

• Какие конкуренты воспользуются новым каналом?

• На какие изменения в мерах поощрения участников существующих каналов пойдут конкуренты?

• Каким образом изменится относительная доля рынка?

• Каковы последствия для конкурентоспособности компании, если она станет или лидером, или быстрым последователем, или отстающим в использовании нового канала?

Компания

• Какие товары и услуги будут проходить через новый канал?

• Какими будут издержки на обслуживание через новый канал?

• Какие новые знания и навыки нам необходимы для входа в новый канал?

• Как мы будем управлять конфликтом каналов?

Так уж сложилось, что на первых порах в каналах распределения господствовали компании – владельцы известных брендов, такие как Philip Morris и Sara Lee, известные производители Ford Motor Company и Caterpillar или франчайзинговые компании McDonald’s или PepsiCo. В противоположность этим транснациональным поставщикам, большинство компаний розничной торговли, дилеров и франчайзеров оставались раздробленными и имели местное значение. В каждой стране одна из вышеупомянутых компаний вела работу в своем секторе распространения. Этот период вспоминают как «время контроля папы» над всеми дистрибьюторами. Возможно, поэтому о распространении сложилось представление как о простом, незатейливом деле, которое не заслуживает внимания великих интеллектуалов из мира специалистов высокого класса топ-менеджмента, выпускников престижных бизнес-школ.

В такой обстановке организации-поставщики были приспособлены для сотрудничества с мелкими, слабыми по своим возможностям локальными дистрибьюторами. В структурном плане компании-производители и франчайзеры делились по принципу работы с теми или иными продуктами или странами. Подобные поставщики благодаря своему превосходству были склонны использовать силу принуждения в отношении посредников для достижения своих целей.

За последние два десятилетия сила влияния заметно переместилась от поставщиков товара к предприятиям оптовой и розничной торговли, или ритейлерам. Эти изменения были вызваны появлением торговых объединений и различных форм укрупнения, таких как универсальные супермаркеты и гипермаркеты, а также слияний и поглощений. Одной из наиболее значимых форм укрупнения стало слияние предприятий, находящихся в разных странах (международное слияние). Сейчас доходы крупнейших предприятий розничной торговли Ahold, Carrefour и Wal-Mart в мировом масштабе превышают или, по крайней мере, сопоставимы с доходами ведущих производителей продуктов известных брендов.

Благодаря консолидации дистрибьютеров, все бо́льшая часть продаж производителей товаров осуществляется все меньшим числом ритейлеров. В 2000 году 37 производителей фасованных товаров провели исследование, которое показало, что в среднем 32 % продаж приходится на пять крупных глобальных торговых предприятий против 21 % продаж пять лет назад. Более того, ожидается, что в течение следующих пяти лет эта цифра превысит 45 %. В условиях, когда эти пять мощных организаций охватывают почти половину бизнеса предприятий-поставщиков, они оказывают на них огромное влияние.