Нирмалия Кумар - Маркетинг как стратегия. Роль генерального директора в интенсивном развитии компании и внедрении инноваций

Замена также вынуждает руководителей определить, каким каналам и сегментам нанесен ущерб. Например, среди пользователей услуг авиакомпаний по Интернету чаще делают заказы люди, которые летят на отдых, чем те, кому нужно совершить деловую поездку. Проанализировав конкурентоспособность фирмы в каждом сегменте, руководитель может ускорить миграцию каналов, как, например, это делает easyJet, предлагая скидки клиентам, делающим заказы через Интернет, или же приостановить этот процесс, отказавшись от усилий по освоению нового канала.

Последствия использования дополнительных каналов вынуждают компании переводить определенные сделки и определенных потребителей на новые каналы распространения, которые добавляются в существующую сеть создания ценности, не снижая качества существующих. И маркетологи должны сообщить об этом участникам сети распространения, поскольку последние могут испытывать подсознательный страх перед любыми изменениями. Независимые исследования рынка отчетливо показывают положительную тенденцию в использовании дополнительных каналов и развеивают опасения их участников по поводу освоения новых возможностей.

Появление канала распространения нового типа обычно сопровождается восторгом, поскольку компании видят в нем потенциал для расширения рынка, снижения затрат и/или усиления своего контроля над ситуацией. К сожалению, новые каналы распространения влекут за собой не слишком хорошие последствия для компаний, которые традиционно держат лидерство в своей отрасли. Общепризнанные компании часто опасаются, что новые, особенно абсолютно новые, каналы распространения им повредят, превратят их знания и навыки в устаревший груз, обесценят активы сети распространения, уменьшат их возможности и подорвут главенствующее положение этих компаний в отрасли. Давайте рассмотрим переход к новым каналам индустрии персональных компьютеров, чтобы проиллюстрировать такие последствия.

Миграция каналов в индустрии персональных компьютеров.В 1981 году почти 80 % продаж персональных компьютеров составляли прямые продажи крупным клиентам, осуществляемые продавцами, и продажи всем остальным клиентам, осуществляемые дилерами ПК, предоставляющими полный комплекс услуг. В настоящее время прямые продажи и продажи дилеров ПК составляют менее 40 % от продаж данной отрасли, а в остальных случаях широко используются следующие каналы: посредники, добавляющие ценность (VAR – Value-Added Reseller); прямой ответ, где первопроходцем стала компания Dell; розничные торговцы товарами смешанного ассортимента, где доминирует компания Wal-Mart; система оптовых и мелкооптовых складов, таких как Price Club/Costco; электронные супермаркеты, примерами которых являются Best Buy и Circuit City; компьютерные супермаркеты, где лидером является CompUSA, и супермаркеты товаров для офиса, такие как Staples. Кроме того, множество операций в Интернете осуществляют компании, имеющие развитую инфраструктуру дистрибуции услуг и чисто виртуальные розничные торговцы. Переход на новые каналы сыграл важную роль в успехе таких производителей PC, как Compaq, Dell, и IBM.

Compaq в сравнении с Dell.Сегодня лидерами на глобальном рынке персональных компьютеров являются Compaq и Dell. При этом, как показывает табл. 4.1, модели бизнеса у этих двух компаний значительно различаются. Сеть создания ценности Compaq типична для брендовых продуктов: относительно высокие расходы на научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы; низкозатратные, не предлагающие большого разнообразия и действующие в течение длительного времени производственные системы; ежемесячное обновление запаса готовых продуктов и наличие торговых посредников вне компании.

В начале 1990-х корпорация IBM с ее большим штатом продавцов пренебрегала торговыми посредниками, а Compaq в то же самое время сосредоточилась на продажах PC именно через торговых посредников, благодаря чему и оказалась в лидерах рынка 1992 года.

Компания Dell в основном ориентировалась на корпоративных клиентов, продавая им сделанные на заказ и приспособленные к их нуждам компьютеры по приемлемым ценам. Dell создала принципиально новую цепочку ценности, сочетающую в себе минимальные расходы на научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, производство продуктов на заказ, гибкую систему производства (что повышало цены Dell и создавало для Compaq небольшое ценовое преимущество), обновление запасов комплектующих в течение одной недели и эффективную систему прямого распространения. В начале 1990-х эта система работала по принципу приема заказов по бесплатным телефонным номерам и доставки товаров курьерами.