Нирмалия Кумар - Маркетинг как стратегия. Роль генерального директора в интенсивном развитии компании и внедрении инноваций

1) определить источники лучшего опыта за пределами организации;

2) разработать и ввести в работу самые лучшие системы внутренних и внешних процессов;

3) создать сеть, которая поощряет борьбу за результаты и ресурсы среди различных маркетинговых подразделений в рамках компании.

Развитие маркетинговых талантов. Корпоративный маркетинг руководит развитием маркетинговых талантов в пределах организации. Это требует массы инициатив. Среди них – установление системы набора персонала, вознаграждения, признания заслуг и систем удержания. Определенные карьерные пути для маркетинговых экспертов, которые предусматривают ротацию маркетологов в пределах организации, могут быть эффективными в построении неформальных сообществ внутри подразделений для облегчения движения идей.

Procter&Gamble разработала отличные тренинговые программы, которые формируют кадровый состав маркетинговых экспертов. Обучающая программа Procter&Gamble выпустила многих исполнительных директоров, таких как Джеффри Иммельт из General Electric, Стив Балмер из Microsoft, Пол Черрон из Liz Claiborne, Стивен Кейс из AOL, Маргарет Витман из eBay и Скотт Кук из Intuit. Каждый год около тысячи новобранцев отправляются на неделю в учебный лагерь, и более 20 из них занимаются асы маркетинга. Procter&Gamble назначила 20 сотрудников деканами и 265 – преподавателями. Все их маркетологи по всему миру (3400 человек) получили образование высокого уровня.

Слишком часто компании впустую разглагольствуют о высоком уровне компетенции сотрудников по отношению к потребителю. Исполнительный директор должен взять себе за правило проходить каждый год маркетинговый тренинг, для того чтобы подать пример инвестирования в знания. В Harrah’s все сотрудники обязаны пройти курс обучения, чтобы заслужить доверие лучших клиентов Harrah’s. Так как вознаграждение работников состоит в основном из бонусов, то они получают их прямо во время обучения.

Инвестирование в ориентированные на клиента системы. В течение последних двух десятилетий компании делали значительные инвестиции в технологии. И все-таки многие из этих инвестиций не дали компаниям возможности обратиться лицом к потребителю. Топ-менеджмент и корпоративный маркетинг могут обсуждать технологические инвестиции на основе результатов работы по завоеванию клиента, его удовлетворению и удержанию. Создают ли технологии общие базы данных для фиксации знаний? Позволяют ли информационные системы легко обмениваться информацией о клиенте в пределах организации? Создают ли интегрированные клиентские базы данных комплексное видение клиента? Дают ли процессы информационных технологий возможность использовать базы данных в ключевых маркетинговых мероприятиях, таких как корпоративный брендинг и управление взаимоотношениями с клиентами?

Для получения ресурсов маркетологи должны показывать ощутимые финансовые результаты. Финансовый результат маркетинга состоит из пяти шагов: понимание роли маркетинговых показателей; определение маркетинговых показателей; проведение маркетинговых экспериментов; распределение основных элементов маркетингового комплекса и распределение соответствующих ресурсов для маркетинга.

Понимание роли маркетинговых показателей. Связывая маркетинг с акционерной стоимостью и финансовыми результатами, можно легко забыть сопоставить показатели последних финансовых результатов (финансовые характеристики) и показатели потенциального финансового благополучия (маркетинговые характеристики). Энди Тэйлор, председатель и исполнительный директор Enterprise Rent-a-Car, замечает: «Я прошел период здоровой паранойи в начале 1990-х. Мы были компанией с прибылью в миллиард долларов, быстро растущей; доходность была хорошей… Однако закулисный шум… подсказывал, что обслуживание клиентов стало ухудшаться. Показатель уровня обслуживания клиентов Enterprise (ESQI – Enterprise service quality index) был для нас достижением. Через несколько лет мы довели его качество до совершенства и до сих пор мы задаем клиентам только два вопроса: «Довольны ли вы нашим обслуживанием?», «Придете ли вы к нам снова?»

Вероятность того, что полностью удовлетворенные клиенты снова вернутся в Enterprise, в три раза выше. Каждое из 5000 подразделений Enterprise регулярно получает обратную связь по ESQI, и ни одно из подразделений с низкими и средними показателями ESQI не продвигается, поскольку для нас не имеет значения, сколь впечатляющими являются их финансовые результаты. Повышение показателей ESQI утешило Тэйлора больше, чем стабильное движение денежной наличности или увеличивающаяся доля рынка. Он объясняет: «ESQI ещё не означает, что мы можем игнорировать другие (факторы), но это удерживает нас в той же колее».