Николай Калистратов - Управление карточным бизнесом в коммерческом банке

Итак, имеет смысл остановиться на некоторых принципах, лежавших в основе докризисного управления и оценке эффективности карточных программ. Как известно, любой бизнес красен своими целями и умением их достигать. Именно целеполагания в докризисном карточном пространстве и не хватало. Тяжело упрекать в этом уважаемых пионеров индустрии – без их работы и колоссальных усилий, возможно, не нашлось бы материала для этой книги. Карты в первой половине 1990-х годов в представлении большинства руководителей банков были чем-то романтическим, тайным и исключительно доходным бизнесом. Дело было только за малым – откопать эту золотую жилу в хитросплетениях процессингов, протестных платежей и т. п. То есть инновационные мотивы, цели присутствия на рынке любой ценой, стремление быть не хуже других имели несомненный приоритет. Вопросы имиджа, престижа перед клиентами, банками-корреспондентами, акционерами и партнерами были исключительно важны. Эти факторы во многом определяли стратегию позиционирования и развития отечественных банков в международных платежных системах. Правда, это чаще всего не произносилось вслух. Между тем один фактор продолжает влиять на стратегию до сих пор – фактор увеличения реальной капитализации кредитного учреждения по мере его продвижения к полноценному (Principal ) членству в платежных системах. В этом, безусловно, есть объективные экономические корни – наличие в лицензионном портфеле банка лицензии принципиального члена Visa или Europay, да еще и с одобрением эквайрингового бизнеса, несомненно, увеличивает рыночную стоимость организации на более внушительную сумму, нежели было реально уплачено той же Visa за повышение статуса. Эта добавленная стоимость формируется во многом за счет потенциала менеджеров и специалистов, добившихся соответствующих решений от платежных систем.

Отдельно необходимо сказать про процессинговые центры. Плох был тот банк, который не имел процессингового центра. Дело в том, что новое по тем временам слово «процессинг» оказывало (да и теперь кое-где оказывает) прямо-таки завораживающее действие на менеджеров высшего звена. Не построить своего внутреннего процессинга означало не состояться в карточном бизнесе. А лучше всего было организовать собственную процессинговую компанию. Считалось, что использование «чужого» процессинга делает доступным для конкурентов клиентскую базу банка, не позволяет вести самостоятельную клиентскую политику. Даже сложно оценить, какие суммы по незнанию были неэффективно истрачены или попросту разворованы за счет неконтролируемого оснащения банков. Скорее всего, речь идет о десятках миллионов долларов. Этот нездоровый интерес, кстати, активно подогревался зарубежными и отечественными поставщиками технологий и оборудования, а также связанными с ними лоббистами, работающими в платежных системах. И при этом такая направленность ложилась на хорошую психологическую почву: очень высокий процент среди руководителей картбизнеса составляли люди с технологическим образованием и соответствующим опытом работы, прочие полагались на мнение «профессионалов» среди подчиненных. Оглядываясь назад, можно только предполагать, какой объем рынка мы имели бы сегодня, будь все эти средства потрачены на воспитание потребительских предпочтений и платежных привычек. Таким образом, общая оценка докризисного периода существования бизнеса с точки зрения эффективности (как ее понимали руководители банков) следующая:

– операционные цели (например, выпустить столько-то карт);

– административно-юридические цели (например, вступить в Visa к определенной дате);

– ситуационные цели (решить то-то и то-то, например немедленный запуск зарплатного проекта).

Все эти цели, безусловно, преобладали над экономическими соображениями.

Разумеется, такое положение дел нельзя охарактеризовать как повсеместное – были и экономически ориентированные структуры.

Сложно употреблять слово «современность» в отношении индустрии, которой не исполнилось в нашей стране и 20 лет, но посткризисная ситуация – это уже новая эпоха. Кризис во многом оздоровил банковскую систему. Прошли времена дармовых государственных денег, резко усилилась конкуренция, и банки волей-неволей начали фокусироваться на клиентах как на главном источнике дохода. Каждый банковский продукт прошел определенную переоценку с точки зрения эффективности и полезности. Пожалуй, только на этом этапе руководители банков начали серьезно задумываться над вопросами: «Зачем мы занимаемся картами?» и «Что это нам дает?» – и ставить эти вопросы перед менеджерами, отвечающими за экономическое планирование и оценку результативности, за руководство карточными программами. Остроту придавало то обстоятельство, что картбизнес является одним из самых инвестиционноемких видов банковской деятельности (если не самым емким) и имеет по вполне объективным причинам весьма низкий коэффициент отдачи [4] ROI (Return On Investments). .