Дмитрий Ткаченко: Работа с дебиторской задолженностью. Как не допустить ее возникновения и правильно собрать

• Механизма оценки кредитоспособности партнера и эффективности кредитования.

Это логическое продолжение предыдущей проблемы. Процесс принятия решения, кредитовать ли и если да, то на какую сумму, или «точно ли они нам заплатят и сделают это в срок?» напоминает гадание на кофейной гуще. Отсутствуют регламентированные процедуры оценки платежеспособности, кредитные рейтинги клиентов и самые простые критерии, по которым зерна отделяются от плевел. Например, мы никогда не будем отгружать в кредит ИП и ООО, зарегистрированным менее полугода назад, без имущества на балансе и с руководителями, отказывающимися подписывать договор поручительства либо вносить обеспечение. Другой аспект той же проблемы – отсутствие аналитики по прибыльности работы с клиентами, задерживающими платежи. Хотя часто прибыль от сделок с ними равна или превышает расходы на кредит, взятый в банке для осуществления поставки.

• Информации об увеличении затрат по содержанию ДЗ и кредитов.

Этот вопрос – продолжение предыдущего. Во сколько нам обходятся деньги? Какие финансовые и прочие затраты мы несем, чтобы иметь возможность кредитовать наших клиентов?

• Регламентации кредитной, маркетинговой и сервисной политики.

Часто эти регламенты вообще отсутствуют. Иногда представляют собой гору макулатуры, имеющей слабое отношение к реальным процессам в фирме. Важно понимать, что названные политики должны быть связаны. Например, должнику может быть приостановлен сервис или снижены отчисления на маркетинг, бонусы.

• Обеспечительных мер.

«Наши клиенты не будут давать поручительство или иное обеспечение!» – такую фразу приходится часто слышать от руководителей. Здесь вспоминается детский анекдот про льва, который ходил по лесу, ловил зверей, спрашивал, как их зовут, и записывал, кто и в какое время должен прийти к нему на съедение. В финале каждого разговора он подводил итог: «Значит так, Кабан, придешь ко мне завтра на ужин. Я тебя съем!» и спрашивал: «Вопросы есть?» Звери, понимая безвыходность своего положения, говорили, что вопросов нет, и шли готовиться к смерти. Но один находчивый заяц спросил: «А можно не приходить?» На что лев ответил: «Можно! Зайца вычеркиваю». Мораль проста: если мы сами не будем предлагать клиентам вносить обеспечение, полагая, что они откажутся, такой инструмент никогда не войдет в практику работы. На многих рынках, стоило одной компании ввести требование по предоставлению отсрочки исключительно при личном поручительстве директора или собственника, как конкуренты тоже вводили подобное ограничение, и прежние правила сразу менялись. Поручительство стало нормой работы при отсрочке.

Пример из практики

В одной компании клиентам предлагали оформить поручительство в обмен на скидку. Многие директора, видя прямую выгоду соглашались.

• Достоверной информации о сроках погашения.

Один из участников моего открытого тренинга, занимающий должность кредитного контролера, только на моем тренинге узнал, что в «1С» существует реестр старения дебиторской задолженности… Во многих организациях в ответ на просьбу предоставить информацию, какие платежи по каким клиентам просрочены и на какой срок, директор берет паузу на пару дней. Другой вариант: клиент не заплатил, а в организации-кредиторе об этом вспомнили лишь спустя пару недель. Как должник в следующий раз будет относиться к соблюдению сроков платежа, предусмотренных в договоре, зная, что кредитору эти деньги не нужны? Ведь ему даже не звонят и не напоминают о необходимости оплаты. Значит, в будущем платежи можно смело задерживать.

• Первичных документов и договоров.

Во время кофе-паузы одного из моих тренингов по работе с долгами ко мне подошла участница и попросила совета. Ситуация была следующая: долг – около 2 млн рублей, срок приближается к трем годам, в суд не обращались. На мой вопрос, с чем связано нежелание судиться, участница потупилась и сообщила, что нет договора и другой первички, подтверждающей факт поставки. Мое резюме было неутешительным: к данной сумме нужно относиться как к подарку, а не как к долгу. И это не единичный случай. Менеджеры по продажам подавляющего числа компаний относятся к договору не как к документу, регулирующему отношения контрагентов, а как к «бумажке для бухгалтерии». Результатом является масса проблем на стадии длительной просрочки, а иногда и невозможность использовать судебные методы взыскания ДЗ.