Джим Коллинз - Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются

Влияние самоуспокоенности явно заметно только в одном случае — это А&Р. (Компания следовала модели Высокомерие -> Самоуспокоенность -> Отрицание -> Попытки спастись.) Во всех остальных случаях стадия 2 характеризовалась бурными всплесками энергии, подхлестываемой амбициями, креативностью, агрессивностью и/или страхом. (Свидетельства этого приведены в приложении 4а.) Во время этой стадии компании также занимались значительными инновациями, что опровергало гипотезу, согласно которой упадку великих непременно предшествует снижение инно-вацонной активности. Лишь в трех случаях из одиннадцати мы обнаружили подтверждения того, что компании не проводили инновации на ранних стадиях спада (А&Р, Scott Paper и Zenith). Motorola за период с 1991 по 1995 год увеличила количество патентов с 613 до 1016 и заявила о своей патентной активности: «Мы — номер три в США» 47. Merck с 1996 по 2002 год запатентовала 1933 новых химических соединения (лучший результат в отрасли, на 400 единиц больше, чем компания, занявшая второе место), а ведь в этот период она уже катилась к упадку 18. В 1999 году HP запустила программу под лозунгом «Изобретай!» и за два года почти удвоила количество запатентованных приложений, притом что уже пикировала в четвертую стадию упадка 49.

Или страшный пример гибели Rubbermaid. В начале 1990-х годов два руководителя компании побывали в отделе древностей Британского музея. По словам одного из них, сказанных в интервью Fortune, древние египтяне «использовали множество кухонных принадлежностей и некоторые из них были очень красивыми», дизайн их так понравился руководителям компании, что они вышли из музея с одиннадцатью идеями новых товаров. «У египтян были отличные находки в области хранения продуктов, — вторит другой, — они использовали небольшие ручки для того, чтобы открывать деревянные крышки сосудов для жидкости» 50.

Может показаться, что одиннадцать идей в результате одного визита в Британский музей — это довольно много, но не для компании Rubbermaid которая ставила себе цель каждый день выводить на рынок новый продукт — семь дней в неделю, 365 дней в году — и каждые двенадцать—восемнадцать месяцев создавать новую товарную категорию 51. «Наше видение заключается в том, чтобы расти». — говорится в заявлении CEO Rubbermaid в 1994 году, перечисляющем цели «скачкообразного роста». Рост должен был быть обеспечен множеством составляющих — новыми рынками, новыми приобретениями, новыми географическими регионами, новыми технологиями, новыми совместными предприятиями и, помимо прочего, выпуском сотен новых товаров ежегодно. «Оценка “отлично” в области инноваций». — так писал журнал Fortune о восхождении Rubbermaid к первому месту в списке «Самые достойные восхищения компании США», обошедшей по инновациям ЗМ, Apple и Intel 52.

Измученная выводом на рынок почти тысячи новых товаров в течение всего трех лет, попавшая между молотом почти удвоившихся за восемнадцать месяцев затрат на сырье и наковальней собственных амбициозных целей по темпам роста, Rubbermaid оказалась на краю пропасти, не справляясь с простейшими задачами вроде контроля издержек и своевременного выполнения заказов на поставку 53. С 1994 по 1998 год компания настолько быстро проскочила все стадии упадка, что это может напугать каждого, кто добивался заслуженного успеха. В четвертом квартале 1995 года Rubbermaid сообщила о первых убытках зa десять лет. Компания отказалась почти от 6000 видов товаров, закрыла девять заводов и сократила 1170 сотрудников. Также было проведено одно из крупнейших в истории компании поглощений, изменена система стимулирующих выплат и инициирована радикальная переориентация маркетинговых усилий на Интернет — считалось, что эти меры приведут к «ренессансу» Rubbermaid 54. Однако компания продолжала работать с перебоями, втянулась во вторую (меньше чем за два года) крупную реструктуризацию и 21 октября 1998 года была продана Newell Corporation, навсегда лишившись шанса снова стать великой 55. Как слишком поздно поняли в Rubbermaid, инновации могут подпитывать рост — но безудержные инновации и рост, постоянно размывающий тактическое превосходство, способны точно так же легко столкнуть компанию вниз, к последней стадии упадка.

Возникает вопрос: почему же мы инстинктивно называем основной причиной упадка самоуспокоенность и недостаток инноваций, несмотря на то что имеются свидетельства обратного? У меня есть два ответа. Во-первых, тот, кто создает великие компании, изначально на каком-то генетическом уровне имеет драйв, страсть, энергию и неутолимую жажду прогресса; если же посмотреть на компании, не ставшие великими, дела у которых идут ни шатко ни валко, то мы увидим совершенно иную картину. Во-вторых, возможно, люди хотели бы приписать неудачи других тем чертам характера, которые отсутствуют у них самих, чтобы отмести пугающую возможность того, что и они сами могут стать такими же уязвимыми.