Джим Коллинз - Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются

Совсем скоро Circuit City довелось пройти через все пять стадий упадка. Рентабельность резко снизилась, прибыль на акцию рухнула с 20 до нескольких процентов в середине 1990-х годов — в конце концов компания впервые более чем за четверть века получила убытки. А 10 ноября 2008 года Circuit City объявила о начале процедуры банкротства.

Изначально Circuit City совершила скачок «от хорошего к великому». Этот процесс набрал обороты в начале 1970-х годов под вдохновляющим руководством Алана Вюр-целя. Как в большинстве случаев, восхождение к успеху стало возможным благодаря мощному выплеску накопленной энергии, словно при повороте огромного тяжелого маховика: каждый новый толчок основан на уже проделанной работе, инвестированные в процесс усилия — дни, недели, месяцы и годы труда — создают импульс движения; один оборот, десять, сто, тысяча, миллион. Раскрутив один маховик, можно запускать второй, третий. Но чтобы оставаться успешными в любой области деятельности, приходится продолжать работать с той же интенсивностью, как в первое время, когда вы только начинали раскручивать свой маховик, — и как раз этого-то Circuit City не делала. Упадок компании стал примером самонадеянного пренебрежения, которое возрастало по следующему сценарию.

1. Вы успешно раскручиваете маховик бизнеса.

2. Вы приходите к убеждению, что новые возможности скорее поддержат ваш успех, нежели уже запущенный маховик, или потому, что столкнулись с нависшей угрозой, или потому, что считаете эти новые возможности более привлекательными (а возможно, просто заскучали).

3. Вы направляете весь свой творческий потенциал на новый проект и перестаете совершенствовать маховик основного бизнеса так, как если бы от него зависела вся ваша жизнь.

4. Новый проект оттягивает вашу творческую энергию, проваливается или оказывается менее успешным, чем ожидалось.

5. Вы снова переключаете свое внимание на маховик основного бизнеса и обнаруживаете, что он вихляет из стороны в сторону и теряет импульс движения.

Основные виды деятельности, удовлетворяющие фундаментальные потребности людей, — в чем при этом вы стали лучшими в мире — редко морально устаревают. В нашем исследовании упадка компаний лишь одна из них. Zenith, погибла из-за того, что продолжала фокусироваться на своем основном виде деятельности слишком долго и не смогла противостоять надвигающейся угрозе. Более того, в течение изученного периода в 60% наших парных сравнений успешные компании-аналоги оказывали большее внимание улучшению и развитию своего основного бизнеса, чем компании, оказавшиеся в упадке.

Я отнюдь не хочу сказать, что вам никогда не следует заниматься новыми областями или что Circuit City совершила ошибку, инвестируя в CarМах или DivX. Создание CarМах потребовало впечатляющего творческого озарения: компания изобрела совершенно новую концепцию бизнеса, распространив на сферу продаж подержанных автомобилей опыт рынка потребительской электроники (привнесла в отрасль, отличавшуюся непрофессионализмом и фрагментарностью, профессиональный подход сетевой розницы) 25. На самом деле Circuit City лучше было бы сохранить CarМах, нежели продавать проект. Что касается DivX, то, хотя на рынке идея в итоге и провалилась, ее можно считать относительно мелким экспериментом, который просто не сработал, положительным примером принципа «Построенных навечно»: «Пробуйте многое, сохраняйте то, что работает». Главный урок заключается в том, что Circuit City пошла на риск, а затем не вдохнула новую жизнь в свои гипермаркеты электроники с той же страстью и энергией, которые демонстрировала при их создании за два десятка лет до этого. Ирония заключается в том, что одну из главных возможностей продолжать рост и быть успешной компании давал как раз основной бизнес, и в подтверждение этого достаточно сказать два слова: Best Buy.

В 1981 году торнадо, обрушившийся на Розвелл, вдребезги разнес торговый зал местного магазина электроники Sound of Music. Покупатели укрылись в глубине помещения, спасаясь от бешеного вихря, осколков стекла и обломков оконных рам. К счастью, склад пострадал не сильно, в результате у владельца магазина Ричарда Шульца остались в наличии коробки со стереосистемами и телевизорами, но не было места, где можно было бы их продавать. И вот этот находчивый предприниматель решил устроить «торнадо-распродажу» прямо на парковке. Весь свой маркетинговый бюджет он бросил на молниеносную рекламную кампанию в местных средствах массовой информации, в результате чего покупатели, стекавшиеся к его магазину, образовали автомобильную пробку в две мили длиной. Шульц понял, что наткнулся на отличную модель: сумасшедшая реклама, большой выбор товаров различных брендов, которые продаются в спартанских условиях (пусть и не на парковке), и низкие цены. Опираясь на это открытие, он вложил все свои средства в создание гипермаркета электроники и назвал его Best Buy 20.