Джош Дэвис - Успеть за 120 минут. Как создать условия для максимально эффективной работы

Возможно, «слабость» – слово слишком сильное, однако я его использую, поскольку, решившись выпустить из рук какое-либо дело, мы зачастую считаем себя (или думаем, что окружающие сочтут нас) некомпетентными. Использование принципа «стратегической слабости» в чем-то ограничивает нас, особенно поначалу. Однако мы должны исходить из того количества ресурсов мозга, которым располагаем.

Определите для себя моменты наибольшей продуктивности и пожертвуйте ради них всем остальным. Чтобы иметь в своем распоряжении нужное количество умственной энергии, лучше безупречно сделать несколько самых важных дел, чем переделать все на среднем уровне.

В списке ваших дел всегда есть пункты, которые вам безоговорочно хочется сделать в лучшем виде. И всегда есть дела, которые вы делаете по обязанности, из страха перед возможными неприятностями или по каким-то другим причинам – но не потому, что лично для вас эти дела имеют высокоприоритетны. Не стремитесь выполнять их все. Попытка переделать все дела истощит ресурсы мозга и не оставит сил на выполнение самых важных задач. Более того, на вас начнут сваливать такие дела, образуется порочный круг, поскольку вам будет все труднее отказываться от подобных просьб в будущем.

Можно целый день работать с половинной отдачей – отвечать на письма, обсуждать текущие события, сидеть на всех совещаниях, готовить презентации и т. д., – а можно в важный для вас день игнорировать что-то из этого перечня и добиться полной отдачи в деле, наиболее для вас значимом. Мой опыт показывает, что стоит только человеку на собственном примере увидеть пользу от такого способа приберегать нужные силы для нужного дела – и в будущем аналогичные решения даются ему намного проще.

Выбрать момент наибольшей работоспособности – почти как сделать ставку в игре, и такой выбор – самое сложное из всего описанного в этой книге. Однако дело того стоит, поскольку запас умственных сил, прибереженных для конкретной задачи, и составляет разницу между суперпродуктивностью и недельной рутинной работой.

Давайте вернемся к Тому и его презентации, проследим его день с самого начала и посмотрим, как можно было лучше спланировать дела, учитывая утомление мозга и влияние эмоций на продуктивность.

Вчера вечером после необычайного оживления по поводу блестящей идеи Том наконец уснул. Сегодня в офисе он решает посмотреть почту, которую не проверял со вчерашнего дня: нужно убедиться, что он не пропустил важных известий. При этом он понимает, что не выспался и голова его не так свежа, как хотелось бы, а отвечать на письма – значит постоянно делать выбор и принимать мелкие решения, которые могут истощить и без того не очень отдохнувший мозг.

Том решает выделить полчаса на поиск писем, требующих срочного ответа, он даже ставит себе таймер. Наверняка в почте будет хоть одно письмо, способное сбить его эмоциональный настрой: то ли промелькнет что-то, требующее экстренной реакции, то ли напишет кто-то неприятный, и вызванные такими письмами эмоции тоже повлияют на успех презентации. Через полчаса Том останавливается. Искушение продолжать отвечать на письма очень велико, ведь даже за эти полчаса гора писем успела нарасти. Однако Том напоминает себе, что ему нужно сохранить силы для главной задачи сегодняшнего дня – подготовки к выступлению.

Встав из-за компьютера, Том понимает, что уже утомлен и ему нужно взбодрить мозг. Сделав несколько глубоких вдохов, он отправляется за кофе в любимый магазин в двух шагах от офиса. Всего пять-десять минут отсутствия на рабочем месте, а движение и перемена обстановки сделали свое дело: теперь Том в наилучшей форме, необходимой для часа суперэффективности. Он садится за компьютер и сразу же – не заглядывая в новости и прочее – начинает пересматривать вчерашние идеи. Лучшие он отбирает для презентации и затем придумывает креативный ход, которым можно связать воедино все пункты будущего (и, как он уже чувствует, очень убедительного) выступления.

В обычный день Тому как директору по маркетингу приходится проявлять разнообразные навыки и умения: он должен принимать креативные решения (например, готовить новое коммерческое предложение), управлять эмоциями (например, оставаться спокойным, получая или объявляя неприятную информацию), анализировать данные (например, уменьшение бюджета и потенциальные последствия этого для команды). Только Том знает, какие из этих занятий придают ему сил, какие утомляют, а какие могут повлечь за собой эмоциональную реакцию. И только Том знает, какие из этих занятий важны для него самого, а какими он занимается только в силу обязанностей.