Тони Шварц - То, как мы работаем, – не работает. Проверенные способы управления жизненной энергией

• Когда вы концентрируете свое внимание на приоритетных задачах, достигает ли ваша продуктивность максимума?

• Вас мотивирует в своей деятельности осознание цели, значимость вашей работы или что-то еще помимо личных интересов?

• Заряжаете ли вы позитивной энергией и стимулируете ли тех, кем руководите?

В большинстве случаев наши клиенты, правдиво отвечая на вопросы, испытывали смущение и неудовлетворенность. Надо сказать, что ответы не открывали для них ничего нового, того, что они не знали. Дискомфорт появлялся от осознания, что они сопротивлялись сопоставлению разных фактов в своей жизни и недооценивали свои способности.

Тот же подход применим и к руководителям. В течение прошедших десяти лет мы не раз задавали руководителям организаций один и тот же вопрос: «Как вы думаете, люди будут работать эффективнее, когда они здоровы и счастливы?» Почти всегда ответ был «Да». Тогда мы задавали следующий вопрос: «Регулярно ли ваша организация инвестирует в счастье и здоровье сотрудников?» Практически всегда ответ был «Нет».

Задавая вопросы, мы ставили целью создать дискомфорт. Когда люди начинают связывать факты между собой и делать выводы, то вырисовывающаяся в результате картина редко бывает привлекательной. Большинство из нас регулярно задерживается на работе и постоянно находится в состоянии цейтнота. Мы жонглируем многочисленными задачами и при этом осознаем, что не уделяем достаточно времени наиболее приоритетным делам. Мы приходим домой поздно вечером, и у нас не остается сил на полноценное общение с близкими. Мы слишком мало времени тратим на стратегическое планирование, на заботу о себе и на то, чтобы просто наслаждаться жизнью. Во многих случаях, отвечая на наши вопросы в течение получаса или около того, наши клиенты впервые задумывались о преимуществах и недостатках сделанного ими выбора.

Мы заканчиваем наше задание тем, что просим их поломать голову над вопросом: « Стоит ли жизнь, которую вы ведете, цены, которую вы за это платите?»

Несколько лет назад я обсуждал с пятидесятилетним руководителем высшего звена одной крупной фирмы вопрос возрастания нагрузок на консультантов его компании, связанных с наличием частых командировок и необходимостью много работать сверхурочно.

Этот руководитель – назовем его Карл {14} 14 Карл – это псевдоним, как и все другие имена, если не указана фамилия и место работы этого человека. – начал с энтузиазмом рассказывать о стратегии, которую он придумал, чтобы облегчить себе командировки: время прибытия в аэропорт, лучшие отели и рестораны, а также умение успеть на две встречи в двух разных городах в один день. Было очевидно, что человек глубоко увлечен своей работой.

При этом Карл страдал от избыточного веса. Во время беседы он признался, что редко находит время для пробежек, не соблюдает режим питания, часто переедает, практически никогда не высыпается, и редко проводил дома больше одного дня в неделю. Так случилось, что в день нашей встречи он собирался лететь домой на день раньше, чем обычно, чтобы отвезти свою единственную дочь в колледж. «Что думает ваша семья по поводу вашего графика командировок?», – спросил я его. Карл на мгновение задумался, начал отвечать, и вдруг у него перехватило горло. Слезы набежали на глаза. В этот краткий миг, когда дочь собиралась покинуть дом, Карл осознал заплаченную им цену, о чем до этого он не позволял себе думать.

Пару недель спустя я присутствовал на собрании, на котором генеральный директор компании Карла обратился с приветственной речью к нескольким сотням сотрудников. Харизматичный человек, гордящийся тем, что ежегодно его перелеты измеряются сотнями тысяч километров, этот директор – назовем его Билл – начал свое выступление с рассказа о том, как несколькими днями ранее он вернулся из продолжительной заграничной командировки в 4 часа утра. «На улице было темно, я мог бы поехать домой, принять душ и переодеться, – восторженно объяснял Билл. – Но понял, что мне представился шанс отправиться в офис и спокойно поработать несколько часов, пока никто еще не пришел на работу. Так я и поступил».

Карл, как и его генеральный директор, был продуктом той культуры и не ощущал последствий такого образа жизни. Билл не осознавал, что несколько часов сна, неторопливый завтрак в домашней обстановке, воссоединение с женой и детьми после недельного отсутствия подзарядили бы его энергией. Ему и в голову не пришло, что, посвятив немного времени восстановлению сил, он был бы более активным, продуктивным, креативным и вдохновил бы своим примером остальных. В довершение, хотел он того или нет, рассказ Билла четко дал понять его подчиненным, что путь к успеху в этой компании лежит через следование его примеру и полную самоотдачу, даже если это означало неизбежное нервное истощение и снижение вовлеченности в работу.