Майк Барроуз - Канбан Метод. Улучшение системы управления

Рабочий элемент Swap curve совсем другой. Он представляет совершенно независимую функциональность. Чем скорее он будет выполнен, тем раньше начнет приносить пользу. В отличие от предыдущего примера, этот рабочий элемент не привязан к дате, он является срочным.

Если мы сможем завершить выполнение срочного рабочего элемента раньше рабочего элемента, привязанного к определенной дате, то это прекрасно. Однако приоритет переходит к рабочему элементу с привязкой к дате, как только возникнет опасение, что он оказывается под угрозой. И в том и в другом случае мы получаем хорошие результаты [8] Здесь я допускаю небольшое упрощение – задачи с привязкой к дате не всегда настолько важны, чтобы желание выполнить их точно в срок перевешивало другие соображения. Мы рассмотрим подробнее экономику принятия таких решений в главе 15. .

Одинаковый подход к этим рабочим элементам ничего хорошего не принесет. Например, если привязать срочный рабочий элемент к произвольно выбранной дате, то можно поставить под угрозу выполнение рабочего элемента, который изначально имел привязку к дате. Если считать оба рабочих элемента срочными, то у нас не будет возможности избежать риска срыва графика. Таким образом, ни один из этих подходов не способствует принятию правильных решений.

Многие команды разработчиков страдают из-за того, что либо привязывают все рабочие элементы к определенной дате, втискивают слишком много работы во временны́е окна, либо, что еще хуже, привязывают каждый рабочий элемент к дате индивидуально. В результате оценочные сроки превращаются в обязательства. Целевые показатели продуктивности растягивают обязательства до предела, и это происходит в тот момент, когда начинаются первые заминки!

Рабочий элемент Try MongoDB (оставшийся в столбце) не кажется ни привязанным к дате, ни срочным. Но разве из-за этого он становится неважным? По этому рабочему элементу судить трудно, но где мы окажемся через год или два, если не будем экспериментировать и делать неафишируемую работу, ориентированную на перспективу и расширение наших возможностей в плане платформ, продуктов, процессов или людей?

Если смотреть только на график выполнения работы (без учета характера результатов или базовых рабочих процессов), то наши примеры укладываются в три качественно разные категории. Канбан Метод обычно определяет следующие четыре категории.

● Ускоренные ( Expedite ): рабочие элементы настолько срочные, что приходится откладывать выполнение других работ и немедленно переключаться на них.

● Привязанные к дате ( с фиксированной датой ) ( Date-driven или Fixed Date ): рабочие элементы, невыполнение которых к конкретной дате приводит к наложению существенного штрафа, несопоставимого с любой выгодой от ранней поставки. Такие риски срыва графика тщательно контролируются.

● Стандартные ( Standard ), или регулярные [9] Маркус Хаммарберг и Йоаким Сунден рекомендуют использовать менее обремененное понятие «регулярная» вместо общепринятого понятия «стандартная», и я буду рад, если оно приживется. ( Regular ): срочные рабочие элементы, выполняемые в соответствии с порядком, согласованным с заказчиками, или в последовательности, соответствующей выбранным вами правилам. В зависимости от ситуации правила выполнения могут быть такими простыми, как « первым пришел – первым ушел » ( first in, first out – FIFO ), базироваться на такой экономической модели, как « стоимость задержки » ( cost of delay ) (глава 15), или просто на личном выборе.

● Нематериальные ( Intangible ): расширение возможностей, эксперименты в области технологий или на рынке, инвестиции в человеческие ресурсы – работа, результаты которой проявляются в среднесрочной или долгосрочной перспективе, но непосредственный бизнес-эффект трудно оценить количественно.

Возможна также классификация на основе других аспектов риска. В существующей в организации системе планирования может быть своя классификация, например в банках часто используются такие категории, как « Инновации », « Техническое обслуживание », « Поддержка », « Нормативные документы ».

Когда в основе классификации лежит предложение разных уровней обслуживания, мы называем их классами обслуживания ( classes of service ). На внешнем уровне мы помогаем заказчику выбрать тот класс обслуживания, который, с его точки зрения, наилучшим образом отражает правильный баланс риска и вознаграждения. На внутреннем уровне стратегия планирования помогает выбрать рабочие элементы так, что хорошие результаты достигаются в большинстве случаев. Правильный набор рабочих элементов, особенно такой, который создает достаточные запасы стандартных и нематериальных рабочих элементов, позволяет добиться очень высокой степени предсказуемости.