Брайан Трейси - Тайм-менеджмент

Используйте телефон как бизнес-инструмент. Отвечайте на звонки быстро и так же быстро завершайте разговоры. Сразу же переходите к сути. Будьте вежливы и дружелюбны, но по-деловому – в первую очередь думайте о результате.

Чем аккуратнее вы будете назначать время для телефонных разговоров и тщательнее готовить их содержание, тем быстрее и продуктивнее они будут проходить.

Примерно 25–50 процентов управленческого времени тратится на собрания того или иного рода. В их число входят и встречи один на один, и короткие совещания прямо в коридоре или чьем-нибудь кабинете, и более формальные заседания и собрания, которые могут проходить в конференц-зале. К сожалению, не менее половины времени, проводимого в совещаниях, расходуется впустую. Подобные мероприятия отнимают массу времени, а приносят зачастую не такую уж значительную пользу. Вместе с тем совещания – не только неизбежный и незаменимый вид деятельности, они также могут быть важным инструментом управления, если пользоваться ими с толком.

Давайте посчитаем, во сколько обходятся совещания. Сделать это просто: нужно помножить длительность собрания в часах на количество присутствующих, а затем на соответствующее количество долларов. Можете себе представить, какая сумма получится в итоге. И вы должны потратить или одобрить подобную трату! Если в зале собралось 10 человек, которые зарабатывают в среднем по 50 долларов в час, это означает, что, посовещавшись в течение одного часа, вы спишете со счета компании сумму в 500 долларов. А теперь подумайте, если бы вам надо было одобрить аналогичного размера расходы на что-то другое, вряд ли вы подписали бы такую бумагу, не продумав все до мелочей. С таким же благоразумием и здравомыслием следует подходить и к вопросу, созывать людей на собрание или нет.

Убедитесь, что у вас есть достаточно веская причина созывать людей на собрание или самим на нем присутствовать. Смотрите на рабочую встречу как на бизнес-инвестицию. Посчитайте, во сколько оно обойдется с учетом стоимости времени руководителей и служащих, которые будут приглашены. Сложите почасовую оплату всех этих людей. Насколько такая инвестиция окажется рентабельной? Если вы готовы вложить подобную сумму в собрание, вам необходимо будет получить приличную прибыль.

Если бы кто-нибудь из сотрудников захотел вложить 500 долларов в какой-либо проект, то ему потребовалась бы ваша резолюция, а вы пожелали бы узнать, что компания получит от этого вложения. Вы наверняка захотели бы еще подумать, прежде чем согласиться. Возможно, затребовали бы дополнительную информацию, чтобы подписать заявку со спокойной совестью. Относитесь к собраниям точно так же.

Избегайте ненужных собраний. Всегда спрашивайте, действительно ли так уж необходимо это совещание. Если нет настоящей надобности, не стоит его проводить. Если лично вам не нужно на нем присутствовать, то не ходите. Если вы сами организуете собрание, спросите себя, чье присутствие вам по-настоящему необходимо, и пригласите только этих людей. Остерегайтесь приглашать тех, в ком нет надобности, просто чтобы сделать им приятное и дать почувствовать себя значимыми.

К каждому собранию готовьте повестку дня и строго следуйте ей. Расставьте пункты в повестке по значимости и всегда начинайте с самых важных – на тот случай, если не хватит времени на все. Вы как ведущий собрания должны держать дискуссию в русле обсуждаемых вопросов и подводить итог под каждым пунктом, прежде чем перейти к следующему.

Начинайте и заканчивайте собрания своевременно. Если некоторые сотрудники постоянно опаздывают, стоит подумать о том, чтобы закрыть дверь на ключ после начала собрания. Другой вариант – принять, что опаздывающие не придут вовсе, и просто начать совещание, никого не дожидаясь. Позаботьтесь о том, чтобы во время встречи вас никто не беспокоил и не прерывал.

Маршалл Голдсмит в своем бестселлере «Прыгни выше головы! 20 привычек, от которых нужно отказаться, чтобы покорить вершину успеха» [10] Голдсмит М. Прыгни выше головы! 20 привычек, от которых нужно отказаться, чтобы покорить вершину успеха. М.: Олимп-Бизнес, 2015. Прим. ред. утверждает: один из крупнейших пороков лидера – это склонность доминировать во время собрания, на которое созваны его подчиненные. Поскольку вы босс, когда вы говорите, все слушают. Люди привыкли не спорить с вами, не прерывать вас и не комментировать ваши слова, а просто позволять вам говорить, о чем хотите и сколько хотите.