Бас Водде - Масштабированный скрам. Как организовать гибкую разработку в крупной компании

«Здравый смысл» не самый надежный способ понять нелинейные системы, такие как крупномасштабная разработка продуктов.

В 1958 г. в журнале Harvard Business Review была опубликована новаторская статья «Индустриальная динамика: важный прорыв для принимающих решения лиц» Джея Форрестера, профессора Школы менеджмента Слоуна Массачусетского технологического института (МТИ) [Forrester58]. Эта статья положила начало преподаванию системной динамикив Школе менеджмента Слоуна, а вскоре обучение системному мышлению стало неотъемлемой частью бизнес-образования. Системная динамика иногда трактуется как синоним системного мышления, но последнее более общий термин.

В МТИ работали и другие выдающиеся исследователи в области системной динамики, например Питер Сенге [5] Сенге написал книгу «Пятая дисциплина», посвященную системному мышлению и обучающимся организациям, которую журнал Harvard Business Review назвал одной из основополагающих книг по менеджменту за последние 75 лет. См. [Senge94]. .

В соответствии с законом Вайнберга‒Брукса, исследование Форрестера показало, что, когда принимающим решения лицам представляли динамические модели бизнес-систем и предлагали улучшить их производительность, они обычно делали их только хуже [SKRRS94]. Исследование также показало, что большинство людей имеют слабое представление о том, как можно фундаментально улучшить системную динамику, и обычно применяют ошибочный «здравый смысл» и «быстрые решения», которые не приводят к устойчивым системным улучшениям.

Почему поведение большой группы разработки (как некой системы) так трудно понять и еще труднее грамотно им руководить? Ответ отчасти кроется в поведении стохастических систем с очередями и изменчивостью, которое будет рассмотрено в главе о теории массового обслуживания. Отчасти – в теории управления : большинство интересующих нас систем (например, большая группа разработки продукта) имеют сложные петли положительной и отрицательной обратной связи и нелинейное поведение. Поведение этих систем зачастую не поддается интуитивному пониманию. И наконец, отчасти – в такой «второстепенной» проблеме, как люди .

Таким образом, основные причины неспособности понять большую систему и грамотно ею руководить включают следующие факторы (но не ограничиваются ими):

■ недостаток знаний о системной динамике, петлях обратной связи, поведении нелинейных систем и непредвиденных воздействиях в системах рабочей среды;

■ непонимание корневых причин проблем (и того, как их найти) – именно причин , а не одной причины: системное мышление позволяет увидеть, что у проблем множественные, косвенные и динамические причины;

■ непонимание того, как и почему «быстрые решения» или локальные решения на уровне отделов могут вести к ухудшению общей производительности системы.

Короче говоря, все дело в неспособности мыслить системно [6] Еще одна причина – вера в возможность большего контроля, чем это возможно на самом деле. Наука о комплексных системах показывает существование фундаментальных ограничений в прогнозировании и управлении полухаотическими социальными системами [Stacey07]. Это довольно большой ящик Пандоры, который мы не будем открывать в этой книге. .

Эти причины могут иметь серьезные последствия, когда широкомасштабное внедрение принципов бережливого и гибкого подходов пересекаются с традиционным менеджментом. Управленческая команда является частью системы, которая подвергается трансформативному нарушению, и, если ее члены не применяют системное мышление, они сами могут стать серьезным нарушающим фактором – в плохом смысле.

В качестве краткого описания системного мышления нам нравятся следующие 11 «законов», описанных в книге Питера Сенге «Пятая дисциплина»:

1. Сегодняшние проблемы вызваны вчерашними «решениями».

2. Сила воздействия на систему равняется силе ее противодействия.

3. Прежде чем улучшиться, поведение системы ухудшается.

4. Легкий путь обычно ведет назад.

5. Лечение может быть хуже болезни.

6. Тише едешь, дальше будешь.

7. Причины и следствия могут быть разделены во времени и пространстве.

8. Малые изменения могут привести к значительным результатам, но такие области с наивысшей отдачей не всегда очевидны.

9. Можно погнаться за двумя зайцами и поймать обоих – пусть не одновременно.

10. Разделив слона пополам, вы не получите двух маленьких слоников.