Бас Водде - Масштабированный скрам. Как организовать гибкую разработку в крупной компании

■ диаграммы Исикавы(«Рыбья кость»).

Оба инструмента следует применять на групповых встречах – например, в ходе ретроспектив спринта в скраме.

Метод «Пять почему» относительно неструктурирован; его можно комбинировать с диаграммами Исикавы(диаграммами «Рыбья кость») [Ishikawa86], чтобы организовать и связать причины, лежащие в основе проблемы, например такой, как неэффективность скрам-мастеров . Шаг первый – провести мозговой штурм по причинам проблемы; мы рекомендуем брейнрайтинг , когда каждый участник записывает свои идеи по одной на листочке бумаги и кладет эти листочки на общий стол. Шаг второй – кластеризация по сходству ; нужно сгруппировать причины в семейства связанных причин и дать название каждой группе (рис. 2.5). Шаг третий – нарисовать скелет диаграммы Исикавы, где в качестве «костей» используются названия групп. Шаг четвертый – применить метод «Пять почему» к каждой группе или к заслуживающим внимания подэлементам каждой группы, чтобы выявить корневые причины. Все ответы нужно заносить в диаграмму, как показано на рис. 2.6.

Анализ корневых причин проводится не ради любопытства. Когда вы узнаете первопричины проблемы, следующий важный шаг, который необходимо сделать в рамках ретроспективы спринта, – провести эксперименты по улучшению системы [Vodde07].

«Каждый старается изо всех сил, но производительность всей системы продолжает ухудшаться. Как такое может быть?» Это парадокс локальной оптимизации – когда принимающие решения лица стремятся оптимизировать систему исходя из локальной точки зрения или из собственных интересов (индивидуальных либо на уровне отдела). При этом человек обычно убежден, что принимает наилучшее решение , но, поскольку это «наилучшее» решение является локальной оптимизацией, на деле оно ведет к субоптимизации общей производительности системы. Среди причин такого поведения – «бункерное мышление», недопонимание, страх, ограниченная информированность, плохая обратная связь, невежество, карьеризм, жадность и прочие распространенные изъяны организационного обучения .

Попробуйте… увидеть (и услышать) случаи локальной оптимизации; это бич больших продуктовых групп.

У небольшой продуктовой группы из 30 человек нет ни времени, ни сил заниматься чем-то подобным. Но большие компании с большими продуктовыми командами, централизованными процессами и инструментами, центральным «проектным офисом» и т. д., кажется, возвели локальную оптимизацию и связанные с ней потери в ранг искусства. Вершина этого искусства, без сомнения, государственная бюрократия. Следовательно, когда вы внедряете скрам на больших масштабах, умение видеть (и слышать) локальную оптимизацию и справляться с ней становится особенно важным.

К примеру, юридический отдел и отдел корпоративной безопасности вводят чрезвычайно важное, на их взгляд, правило: в целях предотвращения утечки интеллектуальной собственности они решают «запретить размещение на стенах любой информации». Или же хозяйственный отдел в соответствии с политикой снижения затрат требует «содержать все стены в чистоте и порядке». Таким образом, они фактически запрещают практику визуального управления, принятую в бережливом подходе (для которой обычно используются стены), и препятствуют другой хорошо себя зарекомендовавшей практике – групповой работе у доски. Возможно, юристы с помощью этой меры действительно снизят риск потери интеллектуальной собственности (хотя это еще под вопросом), а хозяйственный отдел будет доволен чистыми стенами – ценой подавления инноваций и совместной работы в группе разработки. В конечном итоге такое замедление инноваций и скорости разработки продуктов приведет к тому, что у компании будет все меньше ценной интеллектуальной собственности, которую нужно защищать. Зато юристы успешно выполнят распоряжение топ-менеджмента «обеспечить защиту нашей интеллектуальной собственности», а хозяйственники – «обеспечить чистый офис». Они просто стараются как можно лучше делать свою работу .