Оливье Сибони - Думай и не ошибайся! Как избежать ловушек сознания

Существует третий способ использования бихевиоризма. Применяющие его руководители не стремятся изменить бессознательные предрассудки своих подчиненных и не пытаются использовать предубеждения для подталкивания. Они пытаются снизить влияние когнитивных искажений на собственные стратегические решения .

Если вдуматься, это более перспективный подход. Если вы убеждены, что ваши стратегические решения имеют ценность, и признаете тот факт, что когнитивные искажения приводят к ошибкам, значит, ваши собственные предрассудки и когнитивные искажения могут приводить к стратегическим ошибкам. Даже будучи ответственным, компетентным и трудолюбивым руководителем, вы все равно будете совершать вполне предсказуемые ошибки, которых можно было бы избежать. Это и есть та самая таинственная проблема плохих решений, принятых хорошими лидерами, о которой мы говорили выше. Только речь идет не о каких-то абстрактных руководителях, а непосредственно о вас. И тайны никакой нет – все дело в особенностях поведения.

В академических кругах сейчас популярен новый подход к изучению стратегий выбора, он так и называется – поведенческая стратегия. Если процитировать некоторых его адептов, подход направлен на «интеграцию реалистичного понимания человеческого восприятия и познания, эмоций, а также социального поведения в модели стратегического управления организациями». В аннотациях к научным публикациям, посвященным стратегии, в качестве ключевых слов теперь часто указывают «познание», «психология», «поведение» и «эмоции». (В 2016 году более одной пятой всех публикаций в «Журнале стратегического управления» включали хотя бы некоторые из этих ключевых слов). Публикации, ориентированные на практикующих специалистов, также отражают растущий интерес к этой теме. Исследования показывают, что многие топ-менеджеры ощущают необходимость понимать природу искажений и предрассудков, чтобы принимать верные решения. Опросив восемьсот руководителей, занимавших места в советах директоров крупных корпораций, специалисты McKinsey выяснили, что «снизить влияние когнитивных искажений на принятие решений» – это цель номер один в успешных компаниях.

Словом, многие бизнес-лидеры понимают, что с когнитивными искажениями и предрассудками, влияющими на принятие стратегических решений, нужно что-то делать. Но что именно? На этот вопрос и отвечает книга, которую вы держите в руках.

И вот ответ на этот вопрос. Если говорить коротко, его можно свести к трем основным мыслям, каждая из которых разрабатывается в соответствующей части книги.

Мысль первая: когнитивные искажения и предрассудки заставляют нас ошибаться, но не случайным, а вполне предсказуемым образом . В нашем «безумии» есть своя система. Мы действуем зачастую иррационально, но, как отметил Дэн Ариели, наша иррациональность предсказуема . В корпоративных стратегических решениях искажения и предрассудки приводят к повторяющимся шаблонным ошибкам, и эти шаблоны можно научиться распознавать. Именно они объясняют частоту, с которой определенные типы решений приводят к печальному результату, когда неудачи – правило, а не исключение. В первой части книги мы рассматриваем девять шаблонов, девять ловушек принятия решений , в которые загоняют нас когнитивные искажения.

Мысль вторая: не стоит пытаться противостоять искажениям и предубеждениям . Вопреки тому, что вы читали по этой теме, преодолеть собственные предубеждения у вас, скорее всего, не получится. Более того, не нужно этого делать. Скептически настроенные по отношению к бихевиоризму ученые не раз поднимали закономерный вопрос: как же человечество достигло столь много при таком количестве ограничений, которые имеет наша мыслительная деятельность? Или проще говоря: «Если мы такие глупые, как мы добрались до Луны?». Ответ, конечно же, заключается в том, что непосредственно «мы» с вами – то есть конкретные люди, которым задают этот вопрос, – на Луне не были. Для этого работала огромная и очень сложно устроенная организация – НАСА. У отдельных людей есть когнитивные ограничения, которые невозможно преодолеть, однако объединение в сложные системы – организации – может компенсировать эти недостатки. Организации могут принимать решения, которые будут менее предвзятым и более рациональными, чем индивидуальные. Как я рассказываю во второй части книги, для этого нужны две важные вещи: сотрудничество и регламенты. Сотрудничество необходимо потому, что множество людей с большей вероятностью заметят и выявят влияние когнитивного искажения, чем принимающий решение в одиночку. Хорошо проработанные регламенты нужны, чтобы эффективно действовать на основании разного понимания ситуации разными людьми.