Сергей Фаер - Траблшутинг - Как решать нерешаемые задачи, посмотрев на проблему с другой стороны

Парадоксы

• Чем больше рейтингов, в которых лидируют наши соперники, тем лучше.

• Соперник лидирует – мы побеждаем.

• Рейтинги соперников сами себя ослабляют.

• Чем выше рейтинги соперников, тем меньше на это обращают внимание избиратели.

• Рейтинги, в которых лидируют другие кандидаты, сами защищают нас.

• Лидерство других кандидатов заставляет их уйти на дно.

• Оппоненты помогают нашему кандидату победить.

• Оппоненты затрачивают усилия – мы снимаем сливки.

Ответ – в конце раздела! Не торопитесь читать его – подумайте!

Пример из личной практики консультирования № 26: Привлечение сотрудников

Молодой, активно развивающейся фирме нужны молодые, креативные, стремящиеся к профессиональному росту специалисты. Но фирма не может переигрывать конкурентов за счет более высоких зарплат, а специалистов директор хочет найти очень хороших. В таких случаях часто шутят: нам нужен кто-то лет 22–26 с 30-летним опытом работы.

Поиском занимается руководитель HR-отдела.

В чем проблема? Много времени уходит на поиск кандидатур: слишком уж большие запросы и масса ограничений – по возрасту, полу, опыту, креативности, активности, компетенциям, а зарплата предлагается средняя по рынку и ниже.

Как происходил поиск? Во-первых, телефонные разговоры. Каждый день почти половина рабочего времени эйчара уходила только на разговоры по телефону. Дальше с человеком надо встретиться. Бывает так, что встреча назначена, а человек не приходит. Это снова потеря времени. Когда соискатель пришел, надо с ним побеседовать, провести анкетирование. Но анкетирования недостаточно, важно проверить человека в деле, дать ему возможность попробовать. Значит – испытательный срок… А вдруг не срастется? Опять потеряем время.

Получается, что эйчар месяцами ищет человека на одну позицию. За месяц просматривают десятки кандидатов! Можно ли как-то ускорить этот процесс? Социальные сети, привлечение хедхантеров – всё уже было.

Нужна свежая идея!

Формируем образ нашего идеального решения (любой каприз – ни в чем себе не отказываем). В этот момент я начинаю рассуждать вслух (дело происходит на тренинге): «Ищем молодых, креативных, инициативных, с навыками “x”. Желательно сразу повидаться с человеком, а не просто поговорить с ним по телефону или прочитать его анкету – мало ли что он напишет или расскажет. Лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать. И пусть будет не один за 30 дней, а 30 кандидатов в один день! И хорошо бы не просто поговорить с этими людьми, а сразу проверить их в деле, чтобы оценить человеческие качества. При этом всё делается нами без затрат. Стоп! Усложним задачу – не делается нами, а всё уже готово».

Теперь сухой остаток в виде кратких парадоксов.

• Ищем молодых, креативных, инициативных, с навыками «x».

• Надо не услышать или прочитать о них, а увидеть воочию.

• За один день увидеть вживую 30 человек.

• Увидеть обязательно в деле.

• Мы не тратим на это денег – всё уже готово.

И вот когда весь комплекс парадоксальных требований был сформулирован, практически одновременно сразу у нескольких сотрудников фирмы появилась хорошая идея: «Семинар!» Нам нужен семинар, или курсы повышения квалификации, где мы могли как бы со стороны посмотреть на людей «в бою».

Фирма занимается такой-то деятельностью, условно говоря, деятельностью «x». Мы смотрим: сколько в Москве проходит семинаров или курсов повышения квалификации на тему «x». Ага, 15–20 семинаров в неделю, но половина – для крутых специалистов, которых посылают на повышение квалификации. Такие специалисты нам не по зубам, да и сами занятия дорогие. Семинаров для молодых специалистов в два раза меньше, но этого достаточно. Тем более что почти все они бесплатные. Можно договориться с организаторами: для них это только плюс, если на занятиях будет присутствовать представитель фирмы, которая отбирает специалистов на работу.

Второй вариант – поучаствовать в семинаре инкогнито. Кто-то из отдела, в котором появилась вакансия, пойдет на семинар, проведет там день, получит для себя новую информацию и понаблюдает за людьми: кто из них лучше решает профессиональные задачи и подходит по психологическим данным. HR останется выбрать из предложенных сотрудником кандидатур или согласиться с его выбором.

Вот так комплекс парадоксов, сформулированных в отношении той или иной проблемы, облегчает и ускоряет процесс решения.