Дэн Хиз - Сделано, чтобы прилипать. Почему одни идеи выживают, а другие умирают

Урок Джейн Эллиот показывает, какой огромной силой обладает конкретность. Но если она настолько мощна, почему мы так легко впадаем в абстрактность?

Причина проста: отличие между экспертом и новичком состоит в способности мыслить абстрактно. На новых сотрудников поначалу огромное впечатление производят личности юристов, фактические детали и судебные ритуалы. В то же время судьи сравнивают свое текущее дело с абстрактными уроками предыдущих дел и юридических прецедентов. На уроке биологии ученики пытаются запомнить, откладывают ли рептилии яйца. Учителя биологии мыслят в понятиях огромной системы классификации животных.

Новички воспринимают конкретные детали как таковые. Эксперты воспринимают их как символы шаблонов и знаний, усвоенных за многие годы работы. Поскольку им доступен более высокий уровень знания, то, естественно, они рассуждают на более высоком уровне. Они говорят о шахматных стратегиях, а не о том, что слон ходит по диагонали.

Здесь появляется враг – проклятие знаний. Исследователь Бет Бечки [75]изучал фирму, которая разрабатывала и производила сложные машины для производства кремниевых чипов. Для этого фирме требовались две категории специалистов: инженеры, которые могли создавать блестящие разработки, и опытные рабочие, которые бы построили на основе этих разработок сложные машины.

Для того чтобы компания добилась успеха, эти две группы людей должны были органично взаимодействовать. Но неудивительно, что они говорили на разных языках. Инженеры мыслили абстрактно: они весь день напряженно работали над чертежами и макетами. Команда рабочих, с другой стороны, мыслила на физическом уровне: их день проходил в создании машин.

Проклятие знаний проявлялось с особенной силой, когда что-то в производстве не ладилось. Рабочие порой сталкивались с трудностями: деталь не подходила или не хватало мощности. Они сообщали о проблеме инженерам, и те немедленно приступали к ее решению. Главным образом им нужно было изменить чертежи.

Например, команда рабочих обнаруживала деталь, которая не подходит. Когда ее показывали инженерам, те доставали чертежи и что-то хотели в них исправить. Иными словами, инженеры инстинктивно хотели перескочить на более высокий уровень абстрактности.

Бечки обнаружил, что инженеры делали свои чертежи «все более подробными», надеясь, что так они рабочим будут более понятны. А спустя время чертежи становились более абстрактными, что в дальнейшем затрудняло взаимодействие.

Инженеры вели себя словно американские туристы, которые приехали в другую страну и пытаются быть более понятными, говоря по-английски медленнее и громче. Они страдали от проклятия знаний. Они потеряли способность представить, как технический чертеж воспринимает неспециалист.

Рабочие недоумевали: почему бы не спуститься в цех и просто не показать, для чего нужна эта деталь? Инженеры думали: что я должен сделать, чтобы чертежи стали лучше?

Недопонимание, без сомнений, знакомо многим читателям, не занятым производством кремниевых чипов. Как исправить это? Должна ли каждая из сторон идти на уступки? На самом деле нет. Решение состоит в том, что изменить свое поведение должны инженеры. Почему? Как отмечает Бечки, машина была самой эффективной и релевантной сферой коммуникации. Каждый свободно разбирался в машинах. Таким образом, проблемы должны решаться на уровне машины.

Очень трудно выйти из роли специалиста. Мы начинаем страдать от проклятия знаний, как «ударники» в описанной игре. Конкретный разговор на тему, которую мы очень хорошо знаем, может показаться неестественным. Но если мы совершим усилие, то получим вознаграждение: наша аудитория будет понимать то, что мы говорим, и запомнит наши слова.

Мораль этой истории не в том, чтобы впадать в примитив. Рабочие столкнулись со сложными проблемами и нуждались в умных ответах. Мораль в том, чтобы найти «универсальный язык», которым хорошо владеет каждый. Этот язык, несомненно, будет конкретным.

В предыдущей главе мы говорили о двух неожиданных слоганах, которые использовались для мотивации и координации больших групп умных людей. Слоганы объясняли задачу создания «карманного радио» и «отправки человека на Луну в течение десятилетия». Обратите внимание: эти слоганы конкретны. Вряд ли японские инженеры были парализованы неопределенностью их задания, вряд ли NASA потратила много времени на объяснение слов «человек», «Луна» или «десятилетие».