Михаил Иванов - Год личной эффективности. Когнитивный интеллект. Эффективно учусь, использую техники и инструменты

Задание. Назовите пять вещей, которые вас раздражают дома и на работе.

Как и в любом деле, в сфере бережливого образа жизни тоже возникают проблемы. Полу Эйкерсу приходилось наблюдать их везде: и на производстве, и в мире бизнеса. Психология бережливости – это больше чем инструмент. Переломным моментом в понимании концепции производства бережливости для Пола стала поездка в Японию. После первого визита и знакомства с производственным процессом компании Toyota он внедрил еще больше усовершенствований и инициировал так называемый кайдзен (в переводе с японского – «изменения к лучшему»). Кайдзен – это когда группа сотрудников концентрируется на процессе и устраняет ненужные действия и траты. Это командная работа по улучшению процесса.

В течение нескольких лет в FastCap произошло множество изменений: сократились потери, упростился процесс, бизнес расширился. Однако идея бережливого производства многими сотрудниками стала восприниматься как нечто лишнее. Тогда Пол понял, что внедрить психологию бережливости на своем предприятии по-настоящему у него не получается. Он снова поехал в Японию, где посетил завод Lexus и осознал, что бережливое производство – это создание культуры непрерывного улучшения, а не осуществление мероприятий по бережливости. Он должен был выйти из модели «усовершенствование для галочки». Пол потратил пять лет, сконцентрировавшись на потерях и постоянных улучшениях. А компания Toyota в это время была одержима построением культуры через обучение и подготовку своего персонала. В отличие от них, он пытался убедить своих сотрудников принять концепцию бережливого мышления, инициируя «мероприятия по бережливости». Мотивация Пола как собственника бизнеса и его сотрудников в корне отличалась. Автор понял, что нужно сосредоточиться на создании у людей потребности в постоянном улучшении. Они должны понять и принять психологию бережливости. Первоочередной задачей по возвращении домой стало построение культуры бережливого мышления.

Автор подчеркивает: в основе методики лин лежит процесс воспитания и личностного роста персонала. Самое сложное в любом поиске пути совершенствования – не научиться, как это делать. Самое сложное – изменить культуру, стиль жизни, чтобы процесс шел непрерывно вверх.

Задание. Назовите пять вещей, которые вы делаете для того, чтобы ваши подчиненные росли. Назовите одну вещь, которую вы собираетесь делать с завтрашнего дня, чтобы ваши сотрудники росли.

Отправная точка для более глубокого понимания психологии бережливости – это пять принципов, на которых она базируется.

«Философия 5S»:

1. Sort (сортировка) – следует все рассортировать и убирать то, что не является необходимым в работе, а также регулярно выбрасывать мусор и все ненужное.

2. Straighten (совершенствование) – все инструменты, приборы, расходные материалы и тому подобное необходимо разместить так, чтобы к ним был удобный доступ.

3. Shine (содержание в чистоте) – наведите чистоту, это улучшит настроение и поднимет морaльный дух, а также позволит легче обнаруживать неполадки и/или сбои.

4. Standardize (стандартизация) – нужно договориться со всеми на рабочем месте для лучшей организации процесса и для того, чтобы все знали, чего им ожидать и чего ожидают от них.

5. Sustain (соблюдение порядка) – необходимо найти способы, как сохранить порядок. Все идет намного проще, когда у каждой вещи есть свое место.

Время, потраченное на людей и на создание рабочей атмосферы, имеет решающее значение для успеха бережливого производства. Компания Hoks – яркий пример психологии лин: они добились успеха, который им обеспечила дисциплина.

В одной из поездок в Японию Пол Эйкерс попал на производство Hoks, компании с товарооборотом 100 млн долларов в год. В свое время она чуть не обанкротилась, но благодаря лин превратила ежегодный убыток в 10 млн долларов в такую же сумму прибыли. Основатель Hoks внедрил три принципа бережливого мышления из пяти: чистота, сортировка и стандартизация. Он понимал: чтобы воплотить все идеи, необходимо максимально упростить процесс. Так 5S превратились в 3S. Каждое утро в 7 часов сотрудники разгребали горы отходов, снижающих их производительность. И сегодня компания ежедневно практикует систему 3S. Продукция Hoks прекрасно конкурирует с китайскими аналогами, несмотря на то что ее трудовые затраты в 17 раз меньше, чем у конкурентов. Президент Hoks сделал производственный процесс легким, он вовлек сотрудников в организацию рабочего места. Он создал в людях потребность улучшений, используя принцип 3S как основу для достижения успеха.