Валерий Дашевский - Сто фильтров и ведро

Это не занимает много времени, если ты — профессионал.

На это есть определенные правила, выработанные не нами. Просмотрите, если вам любопытно, хорошую книгу по бизнесу, например «УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ» в двух томах, и вы поймете три вещи: а) специалист по управленческому консультированию работает по часам, на условиях полной или частичной предоплаты, но непременно на дистанции от клиента (крайне щекотливый вопрос) Ь) специалист по управленческому консультированию знает, что его приглашают, когда основатели компании довели ее ручки с) крайне важно, чтобы из тебя не сделали внешнего управляющего или company doctor — врача компании (термин), потому что твое дело — выработать рекомендации и смотреть, следуют ли им. И немедленно прекратить сотрудничество, если владельцы компании дословно им не следуют. Тем более, если тебя пытаются вынудить выполнять твои рекомендации вместо нанявших тебя людей.

Опыт учит, что зовут тебя тогда, когда больной скорее мертв, чем жив, потому что наша национальная трагедия в том, что кухарка по-прежнему правит государством, все понимают в футболе, медицине и литературе, прежде всего — в бизнесе, и исключений из этого правила нет.

Пригласить консультанта для большинства означает признать себя безмозглым идиотом, в бизнесе все-таки не понимающим — вот с чем большинство может примириться для вида, но в глубине души — никогда! Никому не достает мужества и ума выйти из бизнеса вовремя. Я говорю о тихой минуте наедине с собой — или со стаканом, как-нибудь поздней ночью, когда глядя в окно и отупев от усталости, признаешь, что ты не состоялся, как предприниматель — по зависевшим или не зависевшим от тебя причинам — и что все усилия напрасны, деньги и время потрачены зря, ты просто приобрел некий опыт, и, если умеешь подниматься, надо начинать все заново.

Дело не в том, что люди малодушны. Хемингуэй прав: люди не верят в поражения, пока не увидят руины. Люди с упорством одержимых бьются за проигранное дело — за честь, выродившуюся в дело чести, читайте Альбера Камю. Компании — как дети. Стратегия управления, в сущности, стоит на этой аналогии, хотя подходы Ансоффа могут показаться механичными. Дети зависят от среды — в большей степени, чем от родителей. Конечно, если родители шире и выше среды, то есть, способны заменить среду, то в состоянии не только защитить свое чадо, но научить его использовать среду, в которой плохого и хорошего поровну. Это тоже, что одолеть жизнь. Некоторым удается. Но статистика — гигантский мартиролог начинаний — гласит, что девяносто восемь процентов компаний не живут и трех лет, а ведь это кошмарная цифра! Гибнет почти все, что начиналось, как вдохновение, во что верили люди, ради чего выбивались из сил, когда мерцали мониторы, и телефонные трубки к концу дня надо было протирать салфетками. Мы — особый случай. Если страна проиграла войну — и что всего хуже, идеологическую, когда, все проиграно и пошло прахом, но проигравшие ее чины остались на своих местах, а мир изменился в мгновение ока — безразлично, как ты командовал ротой. Это больше не имеет значения. Просто менеджер может вывести компанию из боя с наименьшими потерями, а то и вовсе без потерь, если ему повезет. Если повезет, спасти роту.

Можно многое, и, что не говори, все зависит от людей.

Я повидал людей — и, может быть, поэтому предпочитаю работу надомную или кабинетную той, которой учился столько лет: высшей математике управления: инвестиционному проектированию, менеджменту, директированию — словом, всему, чем должен владеть универсал. Я повидал людей всяких и разных. Одни смотрели на меня как на мага, по мановению которого пустота в их голове не будет больше заполняться секретаршами, креслами, клерками, вертолетами, кейсами, а наполнится цифрами, схемами сделок, оговорками контрактов, движением товаров, производством услуг — и дела в их компании придут в порядок как по щелчку, и компания попрет по проторенной дороге в большой бизнес, как лимузин представительского класса; другие ненавидели меня задолго до того, как я переступал порог, и в их глазах читался ужас — перед тем, что вот сейчас я полезу в документы, в безграмотные договоры, устав, сварганенный тяп-ляп, в балансы, отчеты, разворошу всю эту смердящую навозную кучу — и обнаружится дно обычной выгребной ямы, полной отбросов, что для них было даже страшней ареста счетов, банкротства и кредиторов пятой очереди; третьи готовы были кормить меня, подавать плащ, стул, воду, водку, возить на себе в баню с девками и заменить их, если припрет — лишь бы не делать то, что нужно — думать, считать и принимать решения, только бы этот распроклятый эксперт думал и делал все за них; четвертые пытались лезть со мной в споры, в управленческие и мировоззренческие — и в таких случаях я снимал часы, клал на стол, и час спустя спокойно и доходчиво объяснил, что они потеряли еще сто семьдесят пять долларов и ровно час времени для принятия решений; пятые вели себя как психопаты в предынфарктном состоянии — звонили мне среди ночи, а днем держали меня за руку, будто я сейчас растворюсь, вернусь назад в сон хорошей поры, который снился им, когда они начинали свое дело (одна пожилая дама даже купила мне пейджер, который, я, должен был носить, не снимая, как пес — ошейник с электронным маяком), — словом, я повидал людей в избытке.