Евгений Панасенко: Логистика. Персонал, технологии, практика

Надо сказать, что вариантов аналитики и сегментирования ТЗ существует бесчисленное множество. Вышеприведенная таблица – один из примеров. Директору по логистике важно соблюсти принцип разумной достаточности и не поощрять чрезмерно энтузиазм своих аналитиков. Иначе они обрушат на вас море отчетов, таблиц, графиков и т. п. Даже изучение этой информации может отнять у вас изрядный ресурс.

Нет ничего более увлекательного и более бессмысленного, чем бесцельное изучение информации!

Главное условие при планировании поставок с помощью ММРП – политика должна быть "переведена" на язык оптимального количества конкретных цифр и показателей.

Третий блок. Методика оценки устаревших запасов

Достаточно часто эта работа проводится в компаниях в виде своеобразных набегов. При этом само понятие "устаревшие (или неходовые) запасы", как правило, определяется на эмоциональном уровне. Между тем, именно отсутствие системного подхода к работе с товаром "нижнего уровня" во многом определяет множество застарелых, трудноизлечимых проблем во многих компаниях.

Этот вопрос следует разделить на три части. Первая часть – какой товар будем считать "устаревшим"? Вторая – что делать с устаревшим товаром? И, наконец, третья составляющая – кто виноват? По второй и третьей частям в литературе имеется немало предложений.

Раскроем и формализуем первую часть – в какой момент товар из нормального, "боевого" состояния становится "устаревшим"? Существует два основных математических подхода вычисления этого момента:

– снижение темпа продаж до установленного минимального уровня;

– наличие ТЗ, превышающего установленный допустимый уровень.

В принципе, это взаимодополняющие значения. К примеру, у вас на складе осталось 100 штук изделий. Темп продаж – 10 штук в месяц. Следовательно, товарный запас – на 10 месяцев. А установленный предел – 3 месяца. Возможен другой вариант – в компании установлен критерий – минимальный уровень продаж должен быть не менее 10 штук в месяц. А товар Б продается по 8 штук, и на складе осталось 16 штук. Товарный запас – 2 месяца. Много это или мало? Как видим, принимать решение по одному критерию достаточно сложно. Есть и еще один момент. Допустим, осталось 16 штук изделия В. А весь товарный запас – 3 млн. штук. Стоит ли "возиться" с этими остатками? Но таких наименований (до 100 штук каждое) – более 300… Какой алгоритм решения будем принимать в ММРП?

Еще один способ описан в публикации (5). Данный способ исходит из рентабельности хранения товара на складе. Рано или поздно, затраты на хранение данного товара на складе, в совокупности со стоимостью замороженных средств, "съедят" всю плановую маржинальную прибыль по данной позиции. А дальше – начинается убыток… Критическую точку (время) хранения предлагается определять по формуле:

где М – критический срок по позиции, дольше которого хранить ее на складе убыточно [месяцев];

R – средняя маржинальная рентабельность продаж по этой позиции [%];

Н – альтернативная доходность вложенных в запасы денег (при работе с избытком денег или кредитом) или средняя прибыльность по позициям компании (при работе с ограниченным объемом своих денег) [%/месяц];

Z – переменные затраты на складское хранение в процентах от себестоимости продукции [%/месяц];

Y – средняя отсрочка платежа клиентам компании [месяцев]; W – отсрочка платежа у поставщика, поставляющего эту позицию [месяцев].

При всей простоте данной формулы, этот способ сложно осуществим при изменении партионных условий поставок товара, а также при различных условиях предоставления клиентам отсрочек платежей. Следовательно, в аналитике вам понадобится вводить опцию, которая будет показывать условия поставок каждой партии данного товара на склад. И тогда все остальные характеристики движения ТЗ (темп продаж, изменение остатков ТЗ на складе) следует рассматривать в периодах между поступлениями на склад по каждому наименованию.Кроме того потребуется постоянная накопительная разноска переменных затрат на текущее количество товара на складе. Это существенным образом усложняет ММРП. Поэтому, как правило, решения по устаревшим запасам принимают в «полуавтоматическом режиме».

Комбинаторику добавляет наличие в компании системы региональных складов. В этом случае дополнительным фактором, влияющим на принятие решения, является стоимость перемещения ТЗ.