Владимир Баронов - Информационные технологии и управление предприятием

• обеспечение мер для приемки заказчиком результатов этапа;

• высвобождение из проекта персонала и физических ресурсов, не задействованных более в проекте.

Критическими факторами успеха при завершении этапа являются:

• процедура приемки этапа, точно соответствующая плану качества проекта;

• разрешенные до приемки результатов спорные вопросы и проблемы, которые влияют на результаты этапа;

• полная, точная и соответствующая стандартам проекта информация, касающаяся контроля изменений, контроля конфигурации и качества.

Завершение проекта

В данном разделе описывается категория «Завершение проекта» (рис. 12.12), входящая в жизненный цикл PJM. Цель завершения проекта – обеспечить принятие заказчиком результатов проекта и организованно его закрыть. При хорошо управляемом завершении проекта должно быть продемонстрировано, что потребности заказчика удовлетворены и намеченные цели достигнуты.

Цели завершения проекта:

• утверждение заказчиком всех результатов проекта;

• закрытие всех договорных соглашений с заказчиком;

• передача дел (результаты проекта, аппаратное обеспечение и др.) команде сопровождения (если такая имеется);

• высвобождение из проекта персонала и физических ресурсов;

• подготовка документации (в том числе в архивном виде) с описанием результатов проекта.

Критическими факторами успеха при завершении проекта являются:

• проработка вопросов, касающихся планирования приемки результатов и определения критериев приемки, на более ранних стадиях;

• отлаженное взаимодействие с заказчиком и управляемые ожидания;

• наличие запаса времени для возможных доработок при осуществлении приемки;

• решение проблем и спорных вопросов до начала процедуры приемки.

В разделе «Подход» дается описание подхода, который используется при завершении проекта (см. табл. 12.3).

На рис. 12.13 продемонстрированы зависимости между задачами при завершении проекта.

В настоящее время наибольшее распространение в мире получили следующие стандарты управления информационными технологиями:

• COBIT;

• ITIL/ITSM.

Эти стандарты имеют как общие черты, так и отличия. Последние касаются в основном способов использования и уровня развития. Прежде чем говорить о сходстве и различии стандартов, целесообразно ознакомиться с их содержанием. Полный текст стандартов приводится в специальных изданиях, поэтому данное описание не претендует на полноту.

В настоящее время стандарт COBIT, переживая третье издание, продвигается и поддерживается ассоциацией ISACA Первое издание состоялось в 1996 г. Стандарт описывается примерно в 30 книгах (в некоторых источниках указывается 34 книги).

Он состоит из четырех доменов:

• планирование и организация;

• проектирование и внедрение;

• эксплуатация и сопровождение;

• мониторинг,

которые содержат 34 объекта высокого уровня (подгруппы), в свою очередь состоящих из 302 объектов контроля.

COBIT соответствует всем общепринятым мировым стандартам и инструкциям, включая:

• ISO, EDIFACT и т. д.;

• критерии оценки ИС и процессов: ITSEC, TCSEC, ISO 9000, SPICE, TickIT и т. д.;

• COSO, IFAC, IIA, AICPA, GAO, PCIE, ISACA и т. д.;

• производственные стандарты и требования промышленных форумов ESF, I4 и т. д.;

• специализированные требования промышленности.

Основное положение COBIT гласит: «Ресурсы информационных систем управляются набором естественно сгруппированных процессов для обеспечения организации необходимой и надежной информацией». Весь стандарт выстроен на основании этого утверждения.

Управление информационными технологиями по COBIT

Управление информационными технологиями осуществляется с учетом потребностей бизнеса. Для этой цели должны быть определены информационные критерии. Организация работы ИТ-подразделения должна быть основана на отдельных процессах, а не на функциях.

Уровни планирования при управлении информационными технологиями:

• стратегический;

• тактический.

Конкретные временные горизонты планирования не указываются.

Стратегические вопросы, которые необходимо рассматривать при использовании ИТ: