Владислав Волгин - Автодилер. Торговля техникой - Практическое пособие

Для любой фирмы рискованно и тяжело менять сложившиеся элементы культуры поведения и мышления. Но если в фирме подобрались сотрудники, способные к инновациям, полные творческих сил, то нужно рисковать. В тех фирмах, где людям позволены творчество и эксперименты, дела идут намного лучше, чем в консервативных фирмах – люди получают удовлетворение от того, что они делают, и работают больше и интенсивнее.

Фрактальность. Одним из результатов моделирования бизнес-процессов является корректировка структуры предприятия. На европейских предприятиях при делегировании ответственности и определении оптимального размера структурной единицы, которую можно наделить полной самостоятельностью и полной ответственностью за выполнение части бизнес-процесса, исходят из принципа “чем меньше подразделение, тем лучше”. Предприятие, состоящее из мелких самоорганизующихся команд, называют фрактальным [172] . На таких предприятиях централизованные контроль и планирование сведены до минимума. Фрактальность придает компаниям способность к самоорганизации.

Принципы построения фрактального предприятия с успехом реализованы “Фольксвагеном” на приобретенной им “Шкоде”, а по последним сообщениям, будут использоваться и “Фордом”. Но на пути к превращению в фрактальное предприятие любой компании предстоит пройти через несколько “революций”, создать мощные информационные ресурсы и аналитические системы. Эффективность фрактальным предприятиям за рубежом обеспечивает способность всех членов команды к самоорганизации, самодисциплине и самоконтролю. Эта способность основана на трудовой морали и этике, выработанной в экономически развитых странах в течение многих десятилетий существования там цивилизованного бизнеса. Так что фрактальные предприятия при российском менталитете, вероятно, будут приживаться медленно. Хотя авто дилерский бизнес весьма эффективно делится на фракции: “торговля машинами” – “сервис” – “торговля запчастями”.

Бюджетирование [173] . Бюджетирование, с 60-х гг. XX в. применяемое в развитых странах, становится популярным и у российских предприятий. Этим термином называют финансовое планирование деятельности каждого подразделения предприятия: отдела продаж машин, сервиса, отдела торговли запчастями, маркетинга, производства, инвестиций и др.

Менеджер каждого подразделения не только готовит свою часть финансового плана, но и отвечает за показатели, на основе которых оценивается работа самого менеджера и возглавляемого им подразделения. В результате руководители всех уровней ощущают реальную связь с финансами предприятия.

Применение бюджетирования меняет стиль управления бизнесом – вместо поспешного решения неожиданно возникающих проблем руководители подразделений еще на этапе составления бюджетов начинают думать о возможных осложнениях и мерах по их предупреждению или преодолению. Важным принципом бюджетирования является гибкость бюджетов: они являются руководством к действию, средством повышения качества управленческих решений. Однако в практике некоторых российских предприятий бюджет отождествляют со сметой расходов, и руководители подразделений стараются выбить как можно больше ресурсов, не считаясь с интересами предприятия. При правильном подходе работа с бюджетами только начинается после того, как менеджеры подготовили бюджеты подразделений. При помощи сценарного анализа менеджеры стараются прогнозировать, как будут меняться затраты, прибыль, потребность в финансировании в зависимости от управленческих решений и условий внешней среды. В результате создается финансовая модель деятельности предприятия, которая при необходимости позволяет корректировать параметры бюджета.

В бюджетировании есть определенные правила:

♦ при составлении бюджета предприятие должно стремиться максимизировать прибыль, причем в долгосрочной перспективе (это не нравится не только нашим руководителям, но даже собственникам, так как понятие прибыли у них связано не с эффективностью работы компании, а с величиной налога на прибыль);

♦ бюджет предприятия начинают не с плана производства, а с бюджета продаж.

Составленный бюджет оценивают с точки зрения достижимости или выгодности. Бюджет ценен для менеджмента лишь в случае, если есть возможность сравнить его с фактическими данными по продажам, прямым и косвенным затратам и проанализировать отклонения.