Дафф Макдональд - The Firm. История компании McKinsey и ее тайного влияния на американский бизнес

Люди McKinsey провели собеседования с 65 старшими руководителями и 800 сотрудниками GM, расспрашивая их, какие организационные проблемы они видят. Собрав и обобщив результаты собеседований, консультанты предложили новую структуру организации компании. Вместо деятельности на основе брендов – Chevrolet, Cadillac, Buick и т. д., – консультанты предложили переориентироваться на типы автомашин – крупных, малых и грузовых. Такие предложения были основным маневром McKinsey: не надо организовывать компанию на основании принципа вообще , надо – на основании вот этого принципа. В прошлом такие предложения давали результат. Например, консультанты успешно помогли AT&T в реорганизации на базе рынков, а не технологий. Но для GM такой подход оказался неправильным.

«В то время ни McKinsey, ни General Motors не понимали подлинной природы японской конкурентоспособности, – писала Мэриэнн Келлер, автор книги “Rude Awakening: The Rise, Fall and Struggle for Recovery of General Motors” (“Жестокое пробуждение: подъем, падение General Motors и борьба за ее восстановление”). [313] Интервью, взятое автором у Мэриэнн Келлер в 2009 году. – Лишь позже стало понятно, что главная причина конкурентоспособности японцев не в том, что в Японии покорные и низкооплачиваемые работники, которые каждое утро встают и поют гимн компании Toyota. Они собирали машины из меньшего количества деталей, допускали при сборке меньше дефектов, постоянно совершенствовали процессы и сокращали количество рабочего времени, не снижая производительности. Я на 100 % уверена, что обо всем этом в McKinsey даже не догадывались».

McKinsey не выясняла причины отставания General Motors, а просто перемещала работников, результатом чего стало уничтожение институциональных знаний и возникновение неформальных сетей, объединявших людей, знавших, как делать дела в рамках огромной корпорации. «Эти люди плыли перпендикулярно течению, которое должно было поставить их на место, – замечает Келлер. – Действительную важность имели тысячи мелких дел, которые в Toyota делали отлично, а не организационная модель General Motors».

Реорганизация General Motors обернулась полной катастрофой: она привела к огромному росту расходов, не принеся сопоставимых улучшений в выпуске продукции или в производительности труда. Келлер утверждает, что реорганизация General Motors посеяла семена банкротства, которое постигло GM в 2009 году. «Но так ли уж удивителен этот результат? – спрашивает Келлер. – Консультанты люди, которые никогда ничем не управляли. Консультанты всю жизнь проводят в разговорах с руководителями высшего звена. А что они знают о продукции? Обычно немного. Как вы думаете, знал ли Роджер Смит, как делают автомобили?»

Кто был виноват в случившемся? В McKinsey говорили: «Не мы». Несмотря на отказ от обсуждения работы в деталях, один из старших директоров McKinsey сказал репортеру журнала Fortune Джону Хьюи, что вина лежит всецело на управляющих General Motors. «Мы их предупредили. Мы вовсе не были пассивны. Мы сказали им принять лекарство, – сказал этот человек. – Наша работа – как у врача. Делаешь самое лучшее из того, что знаешь, но, если пациент не бросит курить, он умрет. С этой проблемой сталкиваешься повсюду. Руководители корпораций не любят риска. И пока их не понесет в сточную канаву, они определенно не увидят проблем». [314] John Huey, Fortune , November 1, 1993.

История General Motors дает один из великих уроков стратегического консалтинга. Мэтью Стюарт с невероятной элегантностью указал, что «идея стратегии, подобно сове Минервы, обычно появляется тогда, когда над организацией заходит солнце. Старинная пословица гласит: стратегия появляется тогда, когда заканчиваются боеприпасы, но приходится палить из всех орудий, чтобы противник не узнал о твоем положении. Как правило, корпорации обращаются к стратегии, когда не могут оправдать свое существование иным способом. Когда корпорации не понимают, куда идут, они начинают заниматься планированием ». [315] Stewart . The Management Myth , p. 181.

Долговременные отношения с клиентами – величайшая драгоценность консультантов McKinsey. В этом отношении консалтинг не так уж отличается от любого другого бизнеса, но в McKinsey, у которой нет никаких заслуживающих разговора конкретных продуктов, такие отношения – это все. В течение любого года около 85 % доходов McKinsey получает от уже имеющихся клиентов. «Мы незаметно вкрадываемся в доверие, проникаем в клиентов», – пояснил Рон Дэниел журналу Forbes. [316] John Merwin. “We Don’t Learn from Our Clients, We Learn from Each Other”, Forbes , October 19, 1987. Это талант, который изводит соперников и изумляет даже сотрудников фирмы. Бывший редактор McKinsey Quarterly Алан Кэнтроу сказал: «Когда клиенты снова возвращаются к нам, они ставят перед нами новые задачи не просто потому, что прошлые рекомендации хорошо работают. Наши люди обучены управлять отношениями с клиентами. Мы понимаем, что суть дела в отношениях и в разговорах, а любые конкретные поводы – всего лишь сопутствующие явления». [317] Интервью, взятое автором у Алана Кэнтроу 4 мая 2010 года.