Дафф Макдональд - The Firm. История компании McKinsey и ее тайного влияния на американский бизнес

Все это кажется очень практичным, разумным и самоочевидным, но повторю: изобретенное Маккинси новое отношение к процессу бюджетного планирования оказалось революционным. Десятью годами позднее один комментатор писал: «Ни один другой механизм управления подобного масштабов и сложности никогда не внедрялся так стремительно. По оценкам, бюджеты 80 % промышленных предприятий были введены после 1922 года». [51] Jack Sweeney. “The Last Lion: Marvin Bower and His Quest for Professional Independence”, Consulting Magazine , February/March 2003.

Работа с Marshall Field потребовала максимального напряжения и от самого Маккинси. Столкнувшись с необходимостью ежедневно соблюдать собственные строгие предписания, он впал в депрессию и был физически измотан. Существует история о том, что Маккинси сказал одному из коллег: «Никогда раньше в своей жизни не знал, насколько труднее самому принимать деловые решения, чем просто советовать другим, что делать». [52] Wolf. Management and Consulting , p. 45. Это язвительная реакция на новую сферу, рождению которой он способствовал. Последствия Великой депрессии усугубляли проблемы Marshall Field, и Маккинси вскоре обнаружил, что ликвидирует целые подразделения, досрочно увольняет людей, в том числе и работников-ветеранов. Позднее его сын Роберт вспоминал, что отец получал по 10–20 писем с угрозами жизни. [53] Там же, с. 11.

Работая в Marshall Field, Джеймс Маккинси не оставлял без внимания и собственную фирму. Он слишком активно контролировал ее деятельность, чтобы отвлечься от нее. В том же месяце, когда Маккинси начал карьеру руководителя компании розничной торговли, он организовал слияние своей фирмы с основанной в 1910 году бухгалтерской и консалтинговой фирмой-соперницей Scovell, Wellington & Company. Сделка привела к созданию компании с двумя подразделениями – консалтинговым подразделением McKinsey, Wellington & Company и бухгалтерским подразделением Scovell, Wellington & Company. Предполагалось, что эти фирмы будут работать в тесном взаимодействии. В то время, в 1936 году, в McKinsey, Wellington & Company работали 22 профессионала в Чикаго, 17 в Нью-Йорке и пять в Бостоне.

Управляющим нью-йоркского отделения McKinsey (Wellington & Company) стал Орас Гай Крокетт из Scovell, сменивший на этом посту молодого Марвина Бауэра. Бауэра умиротворили тем, что сделали партнером новой компании. Управляющими отделением компании в Чикаго стали Том Кирни из McKinsey и Дж. Оливер Веллингтон. Крокетт быстро раздобыл для фирмы огромный консалтинговый проект в U. S. Steel, которая заплатила за выполнение проекта в общей сложности 1,5 млн долл. (Джеймс Маккинси уже был знаком с людьми из U. S. Steel). Ежемесячно Маккинси проводил один день в Питтсбурге, обсуждая вопросы стратегии с главой U. S. Steel Майроном Тейлором и получая за это 500 долларов в день. [54] Neukom. McKinsey Memoirs , p. 14. Подобное консультирование с задержкой консультантов на месте в дальнейшем станет все более ценным элементом бизнеса фирмы.

Несмотря на разочарование Марвина Бауэра, вызванное тем, что его не продвинули в руководство компании, его влияние на самом деле росло. В 1935 году он убедил Маккинси ликвидировать аудиторскую деятельность в Нью-Йорке, поскольку считал, что аудит вступает в конфликт с консалтингом. Бауэр предвидел конфликт между консультантом, открыто симпатизировавшим клиенту, «болевшим» за него, и аудитором, у которого, по идее, нет никаких пристрастий. [55] Roger Lowenstein. New York Times , December 28, 2003. Тем не менее взгляды Бауэра все еще не определяли направление развития фирмы. Чикагское отделение по-прежнему предлагало бухгалтерские услуги, а Маккинси подумывал об установлении контроля над Scovell, Wellington & Company, если представится возможность.

Бауэр оказался влиятельным в других отношениях. Прежде всего, ему не нравился Оливер Веллингтон. Впоследствии Бауэр сформулировал философию «одной фирмы», все филиалы которой равны, независимо от географического положения. Но тогда он еще так не думал. Например, ему не нравилось отчитываться перед боссом, которого не он выбирал, и требование Веллингтона, чтобы Бауэр предоставлял ему копии своих писем, взбесило Бауэра. Возможно, это объясняется тем, что письма, адресованные Маккинси (в частности, взволнованное послание 1936 года о планах расширения социальных контактов для получения новых заказов в Нью-Йорке), можно назвать подобострастными.

Окончательное расторжение союза началось с обмена письмами. В июле 1936 года Маккинси направил Веллингтону язвительное письмо, в котором обвинял адресата в попытке установить контроль над McKinsey, чрезмерном числе партнеров и в удушении их креативности. Веллингтон ответил в августе, усомнившись в приверженности сотрудников McKinsey делу сплочения двух фирм. По-видимому, разногласия со временем сгладились, но после крупного потрясения, которым стала смерть Джеймса Маккинси, они проявились в полной мере.