Майкл Блумберг - Блумберг о Bloomberg

На следующий день, в субботу, несмотря на жуткое похмелье, каждый из нас пошел на встречу с двумя членами исполнительного комитета. Я встречался с Гутфройндом и Кауфманом. Большей части партнеров (а всего их было 63) было предложено остаться в новой организации. Однако это был не мой случай. Мою участь разделили еще полдюжины партнеров.

Встреча с новыми собственниками не представляла для меня никакого интереса, так как все происходящее меня уже не касалось. Чувствовал ли я грусть и боль по возвращении домой? Несомненно, но я был слишком горд, чтобы это показать. Кроме того, я получил неплохую компенсацию: 10 млн долларов наличными и конвертируемые облигации. И если пришла моя пора уходить, то это было самое подходящее время. Я мог получить свою долю уже тогда, а не, например, лет через 10. Кроме того, с учетом дополнительной премии, выплачиваемой Phibro при слиянии двух компаний, мой капитал увеличивался в два раза. Так как решение о моем увольнении из Salomon было принято без меня, я даже не стал его оспаривать. Какой смысл? Даже если бы я добился того, чтобы меня оставили, это было бы временной мерой, поскольку я прекрасно понимал, что перспектив в этой новой компании у меня нет. А тот факт, что мне придется привыкать к новой и теперь уже чужой компании, которая когда-то была «моей», уже сам по себе был мне неприятен. Если бы они предложили мне другую работу, например руководить офисом (филиалом) в Афганистане, я бы согласился не раздумывая. Так уже случилось в переломный момент моей ранней карьеры в 1979 году, когда Билли Саломон и Джон Гутфройнд сказали мне о том, что я больше не буду заниматься продажами, и поставили меня возглавлять компьютерный отдел. Тогда я был готов делать все, что они скажут. На самом деле, я очень любил свою компанию и с большим удовольствием остался бы в ней работать. По крайней мере, сам бы я никогда не уволился: в лучшие времена этого бы не случилось, а в худшие времена я ее бы точно не предал. К сожалению (или, как потом выяснилось, к счастью для меня), выбора не было – я должен был уйти.

Должен сказать, что я не принадлежу к числу тех, кто долго оглядывается назад. Что сделано, то сделано, точка. Ведь жизнь продолжается!

Хотя формально Salomon уже принадлежала Phibro, она все еще продолжала осуществлять руководство над объединенными компаниями. Но власть перераспределялась с молниеносной скоростью. Сразу же после сделки объединенная компания получила название Phibro-Salomon. В то время, когда рынок ценных бумаг стремительно развивался, а потребительский рынок верно шел вниз, организация переименовалась в Salomon Inc. с дочерними предприятиями Phibro Energy и Philipp Brothers. Имя Philipp перестало быть на слуху, как, впрочем, было и пять лет назад. Поглощающая компания так и не поняла, что произошло. Приобретенная компания господствовала буквально с первого дня. Все было поставлено с ног на голову.

В процессе слияния партнеры Salomon получили свободу и шанс, который они использовали, открыв собственные фирмы, причем достаточно успешные. Лишившись контроля над руководящими работниками, Salomon подорвала свои прочные позиции. До этого момента у всех партнеров были долгосрочные перспективы внутри фирмы, обеспеченные «золотыми наручниками» в виде замороженного на 10 лет капитала. После слияния каждый стал вольным стрелком. Сегодня уже никто из тех, кто остался в Salomon и Phibro после их слияния, больше там не работает. Тогдашние партнеры, возможно, уже давно разбогатели, а появившиеся компании неплохо развиваются, в то время как Phirbo & Solomon в итоге «проиграла».

Я встретился с Билли через неделю после того, как объявили о слиянии компаний. Все, что я хотел ему сказать, было: «Спасибо за все, до свидания, и всего хорошего!» Ему было совсем невесело, я бы даже сказал, что он был просто разъярен и раздражен тем фактом, что «его» компанию продали, даже не спросив его мнения по этому поводу.

«Вы подвели меня», – сказал он.

«Билли, но ведь это были твои правила. Именно ты несколько лет назад провозгласил, что все главные партнеры, не входящие в исполнительный комитет, и партнеры с ограниченной ответственностью (кем ты сам тогда был) не имеют голоса. Ты принял решение о безграничной власти исполнительного комитета. И ты сам лично выбирал каждого члена этого комитета. И все это – результат твоих трудов, другой вопрос, ошибочных или нет. Это они приняли решение о слиянии, а не мы».

Я не думал, что Билли такой тяжелый человек. Может быть, его стиль управления, но никак не он сам. Исполнительный комитет и Джон несли ответственность за то, чтобы принять правильное для компании, а значит и для ее собственников, решение. А Билли участвовал в выборе людей, чье мнение становилось определяющим. Они действовали в соответствии с установленными им правилами. А он не мог предположить итог, и поэтому был недоволен результатами.