Карли Фиорина - Трудный выбор - уроки бескомпромиссного лидерства в сложных ситуациях от экс-главы Hewlett-Packard

Я много думала над тем, как же донести до Этана смысл моих требований. Как можно объяснить что-то человеку, не желающему ничего воспринимать? Где лучше проводить такие разговоры? Когда? Иногда обстоятельства складываются так, что лучше дать возможность людям прийти к определенным выводам самостоятельно и в удобное для них время. Только в этом случае они смогут искренне разделить вашу точку зрения и предпринять необходимые действия. Такой подход требует времени, но я и так уже потратила достаточно на общение с Этаном. Его поведение плохо отражалось на работе, а нам требовалось двигаться вперед. Поэтому независимо от того, согласен он со мной или нет, следовало выяснить отношения прямо сейчас.

Для разговора я выбрала вторую половину дня во вторник. Сразу после нашей беседы Этан должен был ехать к клиенту, поэтому у него будет время спокойно поразмыслить над моими словами. Не стоит позволять ему встречаться с остальными сотрудниками, пока он не выбрал для себя линию поведения. С утра в среду мы сможем обсудить дальнейшие действия, и остаток недели уйдет на то, чтобы утрясти все детали. Трех дней будет достаточно, чтобы он успел передать дела другому сотруднику, найти новую должность и объяснить все это остальным сотрудникам. Я совсем не хотела, чтобы ему пришлось все выходные мучиться сомнениями относительно своего будущего. Гораздо лучше, если к выходным все утрясется, и команда сможет сосредоточиться на будущем. Таким образом, все должно быть решено к пятнице.

Обычно во время встреч с сотрудниками я сидела рядом с ними за столом в конференц-зале или неторопливо прохаживалась по комнате. Гораздо легче разговаривать, когда между собеседниками нет барьеров: в этом случае люди более открыты и раскованны. Но во время этого разговора я решила сидеть за своим рабочим столом. Этан не считал меня своим боссом и не желал признавать мой авторитет. Поэтому требовался какой-либо символ авторитета и властных полномочий, например рабочий стол. Ему это наверняка не понравится, но игнорировать меня он не сможет. Поскольку мне приходилось беседовать с ним много раз, я решила с самого начала говорить на понятном ему языке.

– Этан, ты ведь футбольный болельщик, не так ли?

– Ну да, а какое это имеет значение?

– В футбольной команде каждый игрок играет на своем месте. Каждая позиция важна, но на поле должен быть только один капитан. Ты не задумывался, почему так?

Этан не вполне понял, к чему я веду, но решил мне подыграть.

– Потому что капитан определяет ход игры.

– А когда установка на игру дана, команда ее выполняет, правильно?

– Да.

– Этан, в нашей команде у каждого игрока ответственная роль, но и у нас капитан только один. И этот капитан – я, а не ты. Ты надеялся, что случится иначе, но получилось так. Я – капитан этой команды, и, поскольку ты не желаешь выполнять мою установку на игру, тебе придется уйти из команды.

Мы понимали друг друга. Этан держался профессионально и вежливо. Я поблагодарила его за работу – причем совершенно искренне – и предложила помочь перевестись в другой отдел на подходящую должность. В конце недели, когда основные вопросы, связанные с его переводом, были решены, я позвонила коллеге из отдела проектировщиков систем в штаб-квартире компании и сообщила новость.

– А я-то гадал, сколько тебе потребуется времени, чтобы решить эту проблему. Но ты поступила правильно.

Я очень удивилась. Мой собеседник никогда даже не намекал, что Этан должен уйти. Возможно, он не хотел брать на себя ответственность за подобный совет, но, увидев, что я разрешила проблему, был искренне рад за меня. Оказаться в подобной ситуации всегда нелегко – по крайней мере, для меня. Я постоянно находилась в напряженном состоянии, снова и снова переживала каждый разговор. Ведь гораздо более комфортно работать в дружной и сплоченной команде, чем постоянно разрешать возникающие конфликты в склочном коллективе. Но если уж приходится прибегать к подобным мерам, стоит помнить о справедливости, открытости и уважении даже по отношению к человеку, к которому не испытываешь теплых чувств. Каждый раз, когда мне требовалось уволить кого-либо, это было болезненным решением не только для увольняемых, но и для меня тоже. И каждый раз коллеги поддерживали меня, говоря, что я поступила правильно, даже если им недоставало смелости или откровенности сказать об этом до того, как я принимала решение.

Группа проектировщиков из штаб-квартиры и моя команда начали регулярно встречаться и обсуждать ход работ. В то же время менеджеры GSA начали серию встреч с потенциальными поставщиками, чтобы предварительно обсудить условия и объемы поставок. Заинтересованные в получении заказа компании выходили на старт, готовясь включиться в конкурентную борьбу. Аэрокосмические компании тоже собирались включиться в борьбу, так как имели опыт в разработке и создании сложных систем, что для данного заказа имело огромное значение. Кроме AT&T , в тендере собирались принять участие MCI и Sprint . Ну и конечно, все семь региональных компаний Bell вместе с GTE не могли остаться в стороне (это происходило задолго до того, как волна консолидации компаний захлестнула отрасль телекоммуникаций). Каждый раз после совещания представителей GSA с потенциальными поставщиками, я испытывала крайне неприятное чувство: невозможно было отделаться от ощущения, что мы проиграем. Команды наших конкурентов оказались гораздо более многочисленными, чем наша, а возглавляли их менеджеры гораздо более высокого ранга, чем я.