Карли Фиорина - Трудный выбор - уроки бескомпромиссного лидерства в сложных ситуациях от экс-главы Hewlett-Packard

После первой серии встреч с сотрудниками стало совершенно ясно, что не имеет никакого смысла поучать их, как делать свою работу, или пытаться делать то, что делают они. Они куда больше знали о своей работе, чем я. Они и так сталкивались с бесчисленными проблемами и не нуждались в еще одном боссе, кружащем над ними и пытающемся «помочь». Мне хотелось выразить им то уважение, которого они, безусловно, заслуживали, а также узнать как можно больше об их работе. Но я собиралась заняться чем-то необходимым – таким, чем еще никто не занимался. Сначала я попыталась разобраться в тех чертежах, которые готовили мои сотрудники. В частности, я обратила внимание, что каждый POP на них был помечен уникальным числовым кодом, который отражал его технические особенности и точное расстояние до смежных POP.

Тарифы, или расценки, для каждого POP тоже отмечались на чертеже. Таким образом, каждый значок на них содержал много разнообразной информации. Я спросила у кого-то из инженеров, правильно ли я поняла содержание чертежей. Оказалось, что правильно. Тогда я спросила, интересовался ли кто-нибудь теми счетами, которые нам выставляют на основе этих чертежей.

«В общем-то, нет. Мы просматриваем их ежемесячно, по мере поступления, и все вроде бы в порядке. По сути, они выставляют их на основе наших же данных». Общая сумма этих счетов была довольно приличной – около двух миллионов долларов в месяц только по нашему региону. Я решила, что будет неплохо повторно проверить полученные счета. Сначала казалось, что действительно все в порядке и в них повторяется предоставленная нами же информация. Но глядя на неразбериху, царившую в нашем офисе, я думала, что и в Bell Atlantic , нашей локальной телефонной компании, точно такая же ситуация. В такой обстановке очень легко ошибиться, поэтому очень возможно, в счета закрались ошибки. Я и сама не знала, что именно ищу в этих счетах, но сам процесс их изучения был весьма полезен. Взяв счета, чертежи и расценки на услуги, я начала проверять и перепроверять. Ошибки действительно были, и их оказалось немало. Некоторые из них были на относительно небольшие суммы, но некоторые, повторяясь из раза в раз, обходились нам в немалые суммы. Сначала я была очень удивлена и решила перепроверить полученные результаты. Подойдя к Джиму, располагавшему свободным временем, я сказала: «Джим, ты мог бы помочь мне?» Он с радостью согласился, и я попросила проверить мои расчеты, объяснив, почему это может оказаться важным. Мне не хотелось, чтобы он подумал, будто я хочу просто занять его чем-нибудь. «Нам выставляют счета на нешуточные суммы. Если в них есть ошибки, то мы платим деньги зря». Джим сомневался в том, что в счетах можно найти ошибки, но принялся за работу с удовольствием. Он был рад, что я обратилась к нему за помощью, ведь теперь он ощущал свою необходимость. Как всегда, он выполнял работу тщательно и не спеша. Закончив, он зашел ко мне с широкой улыбкой на лице. Оказалось, что он нашел еще больше ошибок, чем я.

«Карли, вот здорово! Мы сэкономим нашей компании кучу денег». Но следовало окончательно удостовериться, поэтому мы повторили проверку еще раз. Я попросила Кэрол присоединиться к нам. Через несколько недель работы стало ясно, что за один только месяц нам ошибочно насчитали несколько лишних десятков миллионов долларов. Теперь можно было звонить в Bell Atlantic . Как я выяснила, мы перечисляли деньги на их счет, поэтому они должны были прислать своего представителя. Должность и уровень менеджера значили многое для ребят из Bell Atlantic , так же как они многое значат в любой большой компании. Людей зачастую оценивают как приложение к своей должности. В соответствии с правилами поведения в AT&T старший начальник может созвать совещание со своими подчиненными, но не наоборот. Я была менеджером второго уровня, поэтому ответственный за выставление счетов в Bell Atlantic был выше по положению в служебной иерархии. Но ведь он был единственным человеком, способным помочь в разрешении обнаруженной проблемы, поэтому я пригласила его зайти к нам.

Он повел себя вежливо и согласился. Джим, Кэрол и я сидели за столом напротив него и его помощников. Я начала анализировать отдельные счета, подчеркивая выявленные ошибки. На каждый их вопрос мы подготовили подтверждающие нашу правоту документы. Мы предъявили им счета не только на завышенные, но и на заниженные суммы, впрочем, таких было намного меньше. Видимо, мы просто ошеломили их потоком информации, и в конечном счете ответственный за выставление счетов менеджер сказал: «Ну хорошо, мы вам верим. И что же мы теперь должны делать, по-вашему?» Джим радостно ответил: «Верните нам деньги». Он проработал в Bell System почти тридцать лет, и ему очень нравилось приводить в замешательство вышестоящих менеджеров. Даже Кэрол получала от этой беседы удовольствие. Конечно, речь шла о значительных суммах, но помимо этого было очень важно, что мы делаем нечто такое, чего раньше никто не делал. По своей собственной инициативе мы выявили нечто весьма существенное, и это волновало всех.