Карли Фиорина - Трудный выбор - уроки бескомпромиссного лидерства в сложных ситуациях от экс-главы Hewlett-Packard

Мэри Бернс всегда была рада меня видеть и стремилась помочь. Она сказала, что сначала выступит каждый менеджер второго уровня, описав достоинства и недостатки своих сотрудников с соответствующими предложениями по их рейтингу. Затем начнется общая дискуссия, по итогам которой собравшиеся придут к соглашению относительно рейтингов отдельных сотрудников и их общего балла, указывавшего на место во вселенной AT&T . Иногда обсуждались вопросы о продвижении по службе особенно отличившихся или о приглашении новых сотрудников со стороны. Все это представлялось вполне естественным: мы, старшие менеджеры, собираемся вместе, чтобы обсудить работу наших подчиненных, за которых все мы несем ответственность. Основываясь на результатах обсуждения, мы приходим к консенсусу. Разумеется, это непросто, потому-то такие совещания и тянутся весь рабочий день, а участники выходят злые и усталые. Но это очень важная и ответственная часть работы менеджера.

Затем я поговорила с Роном Кетлером, менеджером, чья команда занимала соседнюю с нами комнату. Мы были знакомы не слишком хорошо, но он всегда казался опытным, ироничным и отчасти женофобом. Он любил рассказывать «бородатые» анекдоты и однажды заметил, что не видит ничего плохого в интимных отношениях одного из своих агентов по продажам (женщины) с покупателями, лишь бы продажи росли. Будучи не слишком высокого мнения о его шутках или отношении к женщинам, я решила выяснить, что он думает по поводу определения рейтингов и рангов.

– Послушай, Карли, не знаю, что тебе наговорила Мэри, но суть дела совсем в другом. Все эти рейтинги и ранги – просто результат большой подковерной возни. Каждый босс хочет, чтобы как можно больше его сотрудников занимали верхние позиции в рейтинге, потому что иначе он и сам не слишком хорошо будет выглядеть в глазах своего начальника, когда дело дойдет до определения его личного рейтинга. Вот почему это совещание – самая настоящая банка с пауками, и если ты рассчитываешь на помощь друзей, то и сама должна им чем-то помочь.

– Рон, но мы ведь оцениваем своих подчиненных, а не друг друга, не так ли?

– Конечно. Но это и есть политика в чистом виде. Удачи!

Поскольку я работала менеджером совсем недавно, то и опыта в подобных делах у меня не было. Внутренняя политика компании, как и большая политика, основана на влиянии – кто-то его теряет, кто-то приобретает, кто-то только стремится к этому. У меня никакого влияния не было, поэтому я решила сделать единственное, что могла: во время выступления по поводу рейтинга максимально объективно оценить заслуги каждого моего сотрудника. Неважно, где они после этого окажутся: в верхних строках рейтинга, в середине или даже внизу. Но предчувствия были весьма скверные. Когда наступила моя очередь говорить, я изложила то, что хотела, и категорически отказалась отступать от выдвинутых требований. Меня уговаривали и пытались пригрозить, обосновывали необходимость более гибкого подхода и призывали к компромиссу. Совещание весьма мало напоминало то, о чем говорила Мэри, зато Рон мог бы гордиться своей прозорливостью. А я оказалась тяжелым и неподъемным камнем на их пути. Когда они поняли, что ничто не заставит меня отказаться от своих требований, то просто решили их удовлетворить, чтобы отвязаться от меня. Переубедить их я, конечно, не могла, зато могла пересидеть. Этим, конечно, не стоило гордиться, да и в общей дискуссии я практически не участвовала. Может быть, существовал другой, более эффективный путь, но, по крайней мере, я получила то, за чем пришла. Теперь можно было, глядя в глаза Патти, Биллу и Дону, объяснить, почему у них такой, а не иной рейтинг. Поскольку много говорить мне не пришлось, я почти все время слушала. Это позволило многое понять в механизме оценки сотрудников. Во-первых, сам факт продвижения по службе до менеджера второго уровня отнюдь не означал, что человек становился умнее своих бывших коллег. Это звучит банально, но, как и каждый человек, никогда ранее не работавший в большой компании, я имела наивность полагать, что должность и уровень каким-то образом связаны с личными качествами и умом человека. Если кого-то продвигают, значит, он достоин этого больше, чем другие. Оказалось, что это не так. Некоторые из моих новых коллег отличались быстрым и живым умом, но далеко не все. Кто-то был честен, а кто-то – нет. Я могла бы назвать сразу нескольких менеджеров первого уровня, гораздо более заслуживавших продвижения, чем кое-кто из присутствующих. Более того, можно было сразу сказать, что некоторым из присутствующих и вовсе не стоило становиться менеджерами.