Боб Селлерс - Forbes - от просчетов к прорывам. 30 уроков великих бизнес-лидеров

В нашем распоряжении оставались лишь считанные институциональные аналитики. Разумеется, им было очень нелегко справляться с резко возросшим объемом работы, который теперь приходился на каждого из них. Но мы подняли им заработную плату, перевели на две смены, а также попросили поработать сверхурочно розничных аналитиков. Один сотрудник другого отдела, хорошо знавший финансовые рынки, изъявил желание стать аналитиком и попросил принять его на одну из вакантных должностей в институциональном подразделении. Мы сократили те категории институциональных услуг, без которых наши клиенты вполне могли обойтись, а также опубликовали объявления о приеме новых аналитиков. И уже буквально через несколько дней приняли на работу двоих. В ноябре мы получили несколько жалоб от наших клиентов, поскольку наш охват рынка заметно сузился. Некоторым из них мы выплатили компенсации, другим бесплатно продлили подписку, но в целом наш охват рынка был вполне достаточным для того, чтобы в течение самого напряженного месяца свести концы с концами. Наступил декабрь, рынки успокоились, и некоторые клиенты взяли паузу, предоставив нам возможность немного перевести дух. За это время мы успели восстановить институциональное подразделение, приняв на работу одного за другим нескольких аналитиков. В конечном счете, к нам даже вернулось несколько человек, уволившихся в результате заговора. Мы простили и приняли их, когда оказалось, что они лишь жертвы обстоятельств, а не зачинщики и активные участники «погрома» нашей компании.

Остальные сотрудники поняли, что в результате заговора, окажись он успешным, их просто вышвырнули бы на улицу. Отношение их к составителям зловещего плана сразу изменилось.

Впоследствии выяснилось, что организаторы заговора, которые столь рьяно убеждали каждого принять участие в их схеме, так и не сумели создать собственную фирму. Несмотря на то что в их распоряжении было целых два месяца для оборудования арендованного помещения, телефонную связь они так и не наладили, а компьютеры не подключили к Интернету. Не осуществились и их обещания «золотого дождя», который должен был пролиться на тех, кто поддался уговорам. Когда суд постановил вернуть похищенный список клиентов, их предполагаемые партнеры исчезли, поставив заговорщиков в чрезвычайно затруднительное финансовое положение. Как выяснилось позже, щедрые посулы были совершенно нереальными и не сбылись бы даже в случае удачного осуществления плана. В конечном счете мы прибегли к посредничеству и заключили мировое соглашение, в результате которого большинство основных участников конфликта согласились выплатить нам компенсацию, достаточную для покрытия наших судебных издержек. Со своей стороны мы пообещали не прибегать к судебному преследованию. Тем не менее этот эпизод обошелся нам в кругленькую сумму и завел нашу компанию на край финансовой пропасти. Однако наши противники тоже вышли изрядно потрепанными из ими же организованного сражения. Те из них, кто получал у меня очень высокую заработную плату, оказались на мели. Для них настали трудные времена.

В происшедшем я в немалой степени виню самого себя. Очевидно, мои контакты с работниками этих двух подразделений были явно недостаточными. Сам аналитик рынка, я имел друзей среди наших аналитиков и всегда был лоялен к ним. Именно поэтому для меня стали полной неожиданностью их параноидальное настроение и готовность участвовать в заговоре против меня. Правда, я никогда не был в приятельских отношениях с большинством сотрудников отдела сбыта. Мы часто шутили, но особой дружбы между нами не было. Будь у меня более близкие отношения с ними, возможно, мне удалось бы предотвратить конфликт. То была моя самая крупная ошибка за все 30 лет управления компанией.

Но вот что интересно. Она принесла мне немалую пользу. Спустя несколько месяцев мой юрист пришел к следующему выводу: «Несколько твоих высокооплачиваемых аналитиков собрались увольняться, и ты можешь вместо них нанять новых людей, предложив им среднерыночный уровень заработной платы». Он был прав. Он увидел позитивный момент самой крупной моей ошибки. В то же время это была лишь половина пользы, извлечь из нее. Как стало ясно впоследствии, 1999 год оказался лучшим периодом для институционального бизнеса. В 2000–2003 годах, когда рынки покатились вниз, а экономика вошла в стадию рецессии, на индустрию институциональной аналитики в целом обрушилась лавина отказов от ее услуг. Дела обстояли так плохо, что два наших крупнейших конкурента, специализировавшихся исключительно на продаже аналитических услуг институциональным клиентам, были вынуждены полностью свернуть свой бизнес. Между тем благодаря спаду деловой активности наше розничное подразделение снова начало расширять свой бизнес, и мы сохранили достаточный уровень доходов для того, чтобы пережить застой на институциональном рынке. И как вскоре стало понятно, нашей компании требуется лишь несколько сбытовиков. Наши новые аналитики, хорошие во всех отношениях люди, были счастливы работать здесь, не испытывая никаких комплексов по поводу того, как называется их нынешняя должность. В большинстве случаев они справлялись с порученной им работой лучше, чем их предшественники. А благодаря более низким накладным расходам мы могли и в дальнейшем выполнять достаточно широкое исследование рынка.