Фред Фогельштейн - Как поссорились Apple и Google и, затеяв войну, начали революцию

Эта позиция казалась жесткой и принципиальной. Однако к концу 2003 года, после того как iPod превратился для Apple в самый важный продукт со времен Macintosh, она начала казаться ошибочной. Производители мобильных телефонов уже инсталлировали в некоторые свои модели приложения для прослушивания музыки. А компании типа Amazon, Walmart и Yahoo! начали продавать загружаемую музыку. Руководитель проекта iPod Тони Фаделл беспокоился, что если потребители внезапно откажутся от iPod в пользу телефонов с музыкальными плеерами, то Apple – пять лет подряд уже балансировавшая на грани банкротства – вновь потерпит крах. «До конца 2003 или начала 2004 года мы еще не имели продукта, который можно было бы считать хитом (iPod только появился на рынке), поэтому мы боялись, что нам не хватит рыночного доминирования – в розничных каналах, – чтобы развить продажи iPod в нужном масштабе», – вспоминал Фаделл.

Сейчас сложно представить время, когда iPod не был продуктом-иконой, продававшимся по 50 миллионов единиц в год; однако к тому моменту Apple смогла реализовать лишь 1,3 миллиона устройств за два года и продолжала испытывать немалые проблемы с тем, чтобы убедить ретейлеров типа Best Buy включить iPod в свой ассортимент. «И вот мы задумались: каким образом мы можем решить проблему? Как обеспечить себе конкурентное преимущество и сделать так, что любой владелец мобильного телефона получал музыку через iTunes? Если бы мы не сумели привлечь людей к iTunes, мы проиграли бы и во всем остальном», – рассказывал Фаделл.

На публике Джобс продолжал свои нападки на операторов. [13]Так, на конференции D в 2004 году Стюарт Элсоп-младший, венчурный капиталист и бывший журналист, буквально умолял Джобса создать смартфон, способный оказаться лучше популярной в то время модели Treo. «Есть ли что-то, что позволит вам не относиться к операторам с такими тяжелыми чувствами?» – спросил Элсоп и предложил познакомить Джобса с CEO компании Verizon Айваном Зайденбергом, также находившимся в аудитории. Джобс ответил отрицательно. «Мы уже посетили ряд производителей телефонов и даже поболтали с ребятами, делавшими Treo. Они рассказали нам массу страшилок». Однако в частных разговорах Джобс признавался, что порой задумывается о предложении Элсопа.

Первой реакцией Джобса на рост конкуренции оказался отнюдь не iPhone, а более скромный проект – телефон с плеером под названием Rokr, который предстояло создать в партнерстве с Motorola и Cingular, крупным оператором беспроводной связи (впоследствии, пройдя через два слияния, он стал частью AT&T). Сделка, условия которой были согласованы в начале 2004 года, казалась идеальной для Apple. Компания могла наделить Motorola лицензией на право установки программы iTunes на сверхуспешных мобильных телефонах модели Razr, а Motorola брала на себя все прочие заботы. Apple могла получать лицензионные отчисления от использования программы, а Джобсу не пришлось бы иметь дело с операторами беспроводной связи. iTunes позволила бы Motorola продавать больше телефонов, привлекла бы к Cingular больше потребителей, пользующихся беспроводной связью, и позволила бы Apple конкурировать с производителями телефонов, имевших плееры, которых компания так боялась. «Мы подумали, что даже если потребители предпочтут привычным iPod новые телефоны со встроенными плеерами, они как минимум будут и дальше использовать iTunes», – вспоминал Фаделл.

Однако модель Rokr оказалась полным разочарованием, после того как Джобс презентовал ее примерно через 18 месяцев (в сентябре 2005 года). Она не могла загружать музыку через беспроводное соединение, что представлялось ее основным коммерческим преимуществом. Она была слишком большой по размерам и неуклюжей – иными словами, совершенно не похожей на гладкий и невероятно популярный Razr. А возможности этой модели по хранению музыки были искусственным образом ограничены сотней песен.

Напряжение между партнерами, особенно Apple и Motorola, быстро выросло по вполне очевидным причинам, после того как Джобс показал свое новое устройство на сцене Москоне-центра в Сан-Франциско. [14]Примерно в то же время Apple выпустила первый iPod nano, а когда один репортер несколькими неделями позже спросил CEO Motorola Эда Зандера, не кажется ли тому, что новые продукты Джобса отодвигают Motorola на второстепенные позиции, его ответ оказался вполне лаконичен: «К черту nano!» Вскоре журнал Wired опубликовал статью о фиаско, а на обложке номера стоял броский заголовок «И вы называете это телефоном будущего?».

Джобс успешно возложил ответственность за провал Rokr на Motorola, однако фиаско в основном было на совести Apple. [15]Да, Motorola создала уродливый телефон и продолжала производить модели, которые не пользовались спросом на рынке, еще четыре года, пока Зандер не подал в отставку. Однако истинная проблема проекта Rokr, как считал Фаделл, заключалась в том, что его смысл исчез для Джобса сразу же после подписания контракта. Сделка представляла собой защитный маневр, своего рода страховку против компаний, пытавшихся продавать телефоны с плеерами собственными силами, без договоров с операторами. Однако с каждым следующим месяцем 2004 года становилось все яснее: последнее, что нужно было делать Apple в отношении iTunes и iPod, – это уходить в защиту. Для широкого распространения iTunes компания не испытывала необходимости в Rokr. Ей нужно было лишь продержаться до тех пор, пока продажи iPod не начнут расти. Летом 2003 года Apple продавала всего 300 тысяч iPod в квартал, а в начале 2004 года – 800 тысяч плееров за тот же отрезок времени. Однако к лету 2004 года продажи выросли многократно. Компания реализовала 2 миллиона устройств в течение квартала, закончившегося 30 сентября 2004 года, и еще 4,5 миллиона в последний квартал года. К осени 2004-го, когда на рынке появились первые уродливые прототипы Rokr, многие руководители Apple ясно видели, что пошли по неверной дороге, и к концу года Джобс практически оставил работу над проектом. Он продолжал руководить командой iTunes по созданию программы, которую можно было бы поместить внутрь Rokr, однако стал более внимательно слушать своих подчиненных, считавших проект Rokr ошибкой с самого начала.