Грег Фаррелл - Крах Титанов - История о жадности и гордыне, о крушении Merrill Lynch и о том, как Bank of America едва избежал банкротства

Что касается Флеминга, он осознавал в тот момент, что его карьера в Merrill Lynch пошла под откос. В свете его заявлений о «ненормальном» стиле управления О’Нил на протяжении нескольких недель игнорировал Флеминга: не отвечал на его звонки и электронные письма. Почти месяц спустя, когда Семерджи перешел на новую должность, О’Нил пригласил Флеминга в свою летнюю резиденцию на острове Мартас-Винъярд на традиционную игру в гольф, этим генеральный директор выказывал благосклонность, давая понять своему подчиненному, что ценит его. На встрече О’Нил сказал, что Флеминг ему все еще нужен и убеждал молодого управленца не уходить из компании.

И Флеминг согласился – принял решение, которое он впоследствии считал самым неудачным за всю карьеру.

Семерджи получил повышение и возглавил FICC-отдел в июле 2006 года. В качестве предварительного условия он настаивал на том, чтобы действующая команда руководителей FICC-отдела, включая Кронталя и Ленгсфельда, была уволена. Отставка двух столпов операционного зала отдела фиксированного дохода в тот же день, когда несколько членов совета директоров посетили отдел торговых операций, стала настоящим спектаклем.

Когда Семерджи появился в FICC-отделе через несколько дней и был представлен Доу Кимом всем в качестве нового руководителя, трейдеры из отдела собрались на седьмом этаже, чтобы взглянуть на него. Семерджи произнес краткую вступительную речь, рассказав о том, чем он занимался в Европе, а затем перешел к насущным вопросам. «Я полагаю, что США очень важны для компании, – сказал он. – Я не очень хорошо знаком с положением дел на соответствующем рынке, но мне не терпится его изучить».

Большинство ветеранов отдела, которые десятилетиями полагались на компетентность Кронталя и его команды, не могли поверить в то, что они слышали. После этого Доу Ким обошел помещение, задавая каждому брокеру вопрос о том, что они думают о новом человеке, – он надеялся услышать восторженные отзывы. Вместо этого большинство пожимало плечами, стараясь разгадать загадку, которую им загадали, назначив нового главу отдела.

В течение месяца Семерджи уволил группу опытных брокеров из отдела фиксированного дохода и заменил их собственноручно набранными торговыми агентами. Но времени на то, чтобы входить в курс дел, не было. Семерджи пообещал Факахани, что он сможет увеличить доход и сделает это в сжатые сроки. «Я добьюсь этого через шесть месяцев или покину компанию», – заявил он членам своей команды.

Год спустя, в самый разгар кризиса на рынке недвижимости в США, постоянно растущая группа его собственных коллег пыталась понять, что же он натворил в отделе фиксированных доходов за предыдущие 12 месяцев. В 2007 году после Дня труда О’Нил вернулся из двухнедельного отпуска, проведенного на Мартас-Винъярд, в надежде услышать от Факахани, что тот разработал план решения проблемы CDO. Но ничего такого не произошло. Рынок, на котором обращались CDO, исчез, а это значило, что компания не сможет вернуть миллиарды долларов, вложенные в рискованные активы, находившиеся на балансе компании, а их продажа потребует столь значительного снижения их стоимости, что это могло внушать опасения за будущее всей компании.

К этому моменту одна из жалоб Тоси в отношении Семерджи нашла отклик у высшего руководства компании. Сразу же после июльского заседания совета директоров выпускник юридической школы в Джорджтауне настаивал на том, что убытки в третьем квартале от CDO не могут равняться столь малой сумме – 73 миллионам долларов, о которой говорил Латтанцио. Тоси утверждал, что начиная только с июля они составят 1,4 миллиарда долларов. На встрече с Факахани Семерджи признал, что в июле убытки его отдела могут достичь 800 миллионов долларов. Факахани уже стала досаждать постоянно получаемая от Тоси новая информация о неблагополучии в бухгалтерии Семерджи, но собственное признание Семерджи в том, что убытки могут быть намного больше суммы, которую Латтанцио озвучивал совету директоров, заставили сопрезидента насторожиться. Факахани начал уделять более пристальное по сравнению с предыдущим годом внимание тому, что происходило в FICC-отделе.

Одно из качеств хорошего продавца – умение нейтрализовать опасения и страхи своего клиента. Семерджи был в этом деле мастером. В период между июльской презентацией перед советом директоров, когда О’Нил впервые почувствовал, что проблемы компании могут быть серьезнее, чем об этом говорилось, и сентябрем Семерджи непрерывно обрабатывал генерального директора: посещал его офис, когда тот находился в Нью-Йорке, и постоянно сообщал ему новости из своего отдела.