Грег Фаррелл - Крах Титанов - История о жадности и гордыне, о крушении Merrill Lynch и о том, как Bank of America едва избежал банкротства

Талли, как и Шрейер, не умел мыслить стратегически. Но он был достаточно умен, чтобы знать, чего он не знает. Рынки капитала в середине 1990-х стали сложнее всего остального, с чем ему приходилось сталкиваться на своем профессиональном пути раньше, и компании требовался приток новых сильных руководителей, чтобы выдержать конкуренцию. Когда Шрейер наконец-то ушел в отставку, он прислал Талли кусок хрусталя в виде большого камня с вставленным в него мечом – намек на Экскалибур и короля Артура. «Поздравляю, – гласила надпись на открытке, которую принесли вместе с сувениром, – вы это вполне заслужили».

Десятки лет Merrill Lynch рассчитывала на постоянный приток финансовых консультантов, работавших с частными клиентами, которые занимали руководящие посты в компании

Но в свой первый день на высшем посту Талли повернулся к своему секретарю-референту Брайану Хендерсону и очень серьезно спросил: «Кто придет мне на смену?» Десятки лет Merrill Lynch рассчитывала на постоянный приток финансовых консультантов, работавших с частными клиентами, которые занимали руководящие посты в компании. Эта система больше не могла дать гарантию того, что Merrill Lynch получит наиболее одаренных людей на Уолл-стрит. В 1978 году компания приобрела инвестиционный банк White Weld и стала наращивать продажи и объем операций, чтобы не отставать от конкурентов. Но даже привлечение новых людей не привело к изобилию первоклассных управленцев.

Из подчиненных наиболее высокого ранга у Талли были Лонни Стефенс, возглавлявший работу с частными клиентами, и Дэвид Комански – приятный, похожий на медведя мужчина, который не учился в колледже, но его человеческие качества позволили ему добиться успеха в роли финансового консультанта в Merrill Lynch. Талли хотел бы видеть своим преемником Стефенса, но тот предпочитал направление по работе с клиентами и не хотел оставлять свою работу ради изучения других аспектов деятельности компании. А Комански хотел. В конечном итоге Талли выбрал своим преемником Комански, но настоял на том, чтобы с ним в паре работал Херб Эллисон – скрупулезный менеджер.

« Как десятилетия роста, последовавшие за Второй мировой войной, в конце концов породили человека масштаба Дона Ригана – лидера, способного управлять Merrill Lynch, так и десятилетия селективного отбора управленцев после Ригана породили торговцев типа Шрейера, Талли и, наконец, Комански »

Неподалеку на стене висел портрет Комански, который сменил Талли в 1997 году. Как десятилетия роста, последовавшие за Второй мировой войной, в конце концов породили человека масштаба Дона Ригана – лидера, способного управлять Merrill Lynch, так и десятилетия селективного отбора управленцев после Ригана породили торговцев типа Шрейера, Талли и, наконец, Комански, воплотившего в себе черты старой школы финансовых консультантов: дружелюбный и привлекательный, вдохновляющий лидер для растущей компании, ему недоставало технических навыков, необходимых на случай спада на финансовых рынках, и стратегического мышления для преодоления сложностей тесно взаимосвязанного мира рынка капитала и мировых финансов.

У Херба Эллисона, помощника Комански, это навыки были. Но Эллисон настаивал на культуре меритократии в Merrill Lynch и никогда не изменял этой точке зрения. Его настойчивость в вопросе превращения компании в организацию, управляемую рядом четких принципов, вместо карьерного роста по знакомству шла вразрез с мнением влиятельных людей. Отказ Эллисона поддерживать политику фаворитизма вызвал недовольство и самого Шрейера. Талли то и дело упрекал его за упертость и спрашивал без обиняков: «Ты хочешь быть правым или ты хочешь подняться наверх?» Эллисон, который стремился принимать трудные решения и не давать никому спуску в отделе по работе с частными клиентами или где бы то ни было еще, не нажил себе друзей, но Талли и Комански считали, что бывший военный моряк может быть очень полезен компании. Когда Эллисон принимал решение о ликвидации какого-нибудь подразделения или направления деятельности либо о сокращении расходов, то Талли, а потом и Комански могли при этом оставаться в тени и позволить, чтобы все шишки достались ему.

Осенью 1998 года после катастрофы с Long Term Capital стремление Эллисона принимать трудные решения рикошетом ударило по нему. Он сразу же провел сокращения в отделе торговли облигациями и уволили 3500 человек из отдела фиксированного дохода. Когда в последующие месяцы на рынке началось оживление, конкуренты Merrill Lynch оказались в более выгодном положении.