Ицхак Адизес - Размышления о личном развитии

Моя мать умерла, когда я ненадолго отошел от ее постели, чтобы поесть. С тех пор я опросил массу людей, чьи родственники умерли в больнице, был ли кто-то в комнате с умирающим в момент смерти. И неизменно слышал в ответ: в комнате в этот момент никого не было.

Разумеется. Потому что любовь продлевает жизнь.

Сколько в вашей жизни любви? Кого вы хотели бы видеть подле своей постели в последние минуты?

Кого вы не хотите там видеть?

Почему вы не избавитесь от этих людей уже сейчас?

Я заметил, что в успешных компаниях много любви: они любят своих клиентов; руководители любят подчиненных и наоборот; компания любит общество, в котором находится, и заботится о нем.

Любовь продляет не только нашу жизнь, но и жизнь организаций, где мы работаем, жизнь общества и страны, в которой мы живем.

Мне нравится философия Махатмы Ганди: «Живи, словно завтра тебе умирать; учись, как будто тебе жить вечно».

Уважаемые декан Пург, профессора, выпускники, студенты и друзья!

Данная презентация – «Управление изменениями в бизнесе и личной жизни» – состоит из четырех частей: изменения, управление, личная жизнь и бизнес. Позвольте мне представить каждую часть отдельно и проанализировать их возможную взаимосвязь.

Изменения происходили и будут происходить всегда. Однако изменения происходят все быстрее и быстрее. За последнее столетие человечество создало больше технических инноваций, чем за всю предшествующую историю. Сейчас с нами живет больше ученых, чем суммарно со времен появления человека.

Перед лицом ускоряющихся перемен нам приходится принимать стратегические решения чаще, чем нашим предкам. Наши прадеды, возможно, за всю свою жизнь принимали одно серьезное решение, наши отцы – несколько. Мы (я подразумеваю свое поколение) принимаем важные стратегические решения примерно раз в десятилетие; а вам, выпускникам, вероятно, придется делать это в личной жизни и бизнесе каждые два или три года. Более того, у вас, возможно, едва хватит времени, чтобы выполнить одно важное решение и дождаться его результатов, как наступит момент принимать новое.

Кроме того, новым является то, что изменения все чаще носят системный характер. На изменения конъюнктуры рынка тут же должна откликаться политика управления цепочками поставок, что может отразиться как на финансах, так и на кадровых ресурсах. Проблемы, вызванные системными изменениями, уже невозможно решать в одной из подсистем организации. Если вы все же попытаетесь поступить подобным образом, организация почти наверняка пострадает от побочных эффектов такого решения.

Необходимо иметь в виду, что мир становится все более взаимосвязанным. Проблема, возникающая в одной стране, резонирует и распространяется по всему миру.

Это означает, что, в то время как система в целом работает быстрее и быстрее, взаимосвязи в мире становятся теснее и на решение проблем нам отводится все меньше времени.

Последствия легко предсказать: растущий и усиливающийся С-Т-Р-Е-С-С.

Поэтому становится все более важным научиться управлять изменениями эффективно и результативно – и это подводит нас к следующей части моей презентации.

Что значит – управлять?

Управлять – это принимать правильные решения и эффективно осуществлять их.

Но, как я сказал ранее, принятие правильных решений становится все сложнее по сравнению с прошлым и станет еще сложнее в будущем. И трудности на этом не заканчиваются. Реализация решений, независимо от степени их правильности, также будет усложняться.

Почему? Потому что трудовые ресурсы больше не исчерпываются «синими воротничками», рабочими – теми, кто просто слушает приказы, выполняет их и радуется возможности забрать зарплату домой. Новые работники более образованны. Мы не нанимаем «рабочие руки». Мы нанимаем мозги.

А проблема с мозгами состоит в том, что они думают независимо и не желают слепо следовать приказам. Представители новых трудовых ресурсов хотят участвовать в принятии решений, контролировать в определенной степени свою рабочую деятельность, иметь влияние и выбор.

Это означает, что управленческий процесс становится все демократичнее. Последствия этого также предсказуемы: становится все сложнее осуществлять перемены. Демократия, в конце концов, узаконивает разногласия, а разногласия редко упрощают процесс реализации решений. Поэтому никого не должно удивлять, что CEO чаще всего жалуются на то, что их решения не внедряются достаточно быстро – если внедряются вообще.