Павел Лукичёв - Рынок труда будущего

Одно из возможных объяснений такого положения, скрыто на наш взгляд, в специфике системы найма и увольнений в Японии. Дело в том, что пенсионный возраст для японских работников составляет 60 лет, и он обычно является обязательным, хотя некоторые крупные компании предлагают сотрудникам возможность остаться ещё на пять лет, на 40 процентов от их старой зарплаты. Может быть этим объясняется и переработка в часах для сотрудников предпенсионного возраста. Они хотят быть нужными, зная о последующем вынужденном безделье на пенсии. При японской системе пожизненного найма в одной компании у сотрудников формируется большая сопричастность к делам фирмы и лояльность, которые движут ими во все годы трудовой деятельности.

Ещё одно возможное объяснение связано с тем, что в японской трудовой культуре большое внимание уделяется добродетели труда. Этот подход был разработан в трудах Айн Рэнд. Предназначение человека – это продуктивный труд. Он предполагает «наиболее полное и целенаправленное использование рассудка». Добродетель гордости (результат самооценки), которая, как полагает Айн Рэнд, лучше всего описывается тем, что она именует моральной ответственностью, в соответствии с которой «человек должен заслужить право считать себя самого наивысшей ценностью путём достижения морального совершенства…» [33] Рэнд А. Добродетель эгоизма. М.: Альпина Паблишер, 2015. – 220 с. .

С точки зрения работодателя, подход, ориентированный на удлинение рабочего дня, и основанный на консервативных ценностях, является сегодня экономически неэффективным. Превращение рабочего места в тюрьму, откуда заключённым разрешено по вечерам возвращаться домой, входит во все большее противоречие с меняющимся характером труда, когда интернет, ноутбуки, смартфоны позволяют трудиться удаленно, а творческий стиль работы противостоит автоматизации большинства рутинных задач.

Отметим, что данное положение не является принципиально новым. Ещё в 19 веке, когда организованный труд впервые заставил владельцев заводов ограничить продолжительность рабочего дня до 10 (а затем и восьми) часов, руководство с удивлением обнаружило, что объем производства действительно увеличился, а количество дорогостоящих ошибок и несчастных случаев уменьшилось. Это эксперимент Leslie Perlow и Jessica Porter из Гарвардской школы бизнеса [Perlow, 2009] [34] Perlow L.A., Porter J.L. (2009). Making Time Off Predictable – and Required//Harvard Business Review. October 2009 Vol. 87 (10). pp. 102–109. повторили более века спустя с работниками умственного труда. Его результаты оказались такими же. Предсказуемое, требуемое время отдыха фактически сделало труд команды консультантов более продуктивными.

Вместе с тем, исследование [Fabian et al., 2019] [35] Fabian M., Breunig R. (2019). Long Work Hours and Job Satisfaction: Do Overworkers Get Trapped in Bad Jobs?//Social Science Quarterly. Vol. 100. Issue 5. August 2019. pp. 1932–1956. показывает тесную корреляцию между неудовлетворённостью сотрудника часами переработки и низким уровнем образования. Те переутомлённые (перегруженные) работники, которые попадают в ловушку неудовлетворительной работы, как правило, имеют низкое образование и работают на работах, характеризующихся жёсткими часовыми требованиями. Недостаток образования толкает их в «ловушку» занятости: трудясь долгие часы на работе, которая им не нравится, они имеют ограниченные возможности по смене рабочего места и мобильности труда.

«Датский» путь и «японский» путь представляют собой крайние направления в занятости на современном рынке. Между ними находятся все остальные подходы. Является ли «датский путь» идеалом, к которому должны стремиться все остальные страны? Наверно, нет. Поскольку он тоже имеет своих критиков. Burroni и Keune отмечают два несовершенства flexicurity: 1) не учитывается усиление позиций транснациональных компаний (ТНК) над рабочей силой, и что в значительной степени работодатели, менеджеры и финансовый капитал направляют и управляют новыми неопределённостями на глобальном постиндустриальном рынке труда; 2) работников и работодателей нельзя рассматривать как однородные группы: стратегии гибкости могут служить интересам некоторых работников или работодателей, но не других [36] Burroni L., Keune M. Flexicurity: A conceptual critique//European Journal of Industrial Relations. 2011. Vol. 17(1). p. 75–91. . Во-вторых, экономика каждой страны обладает своими институциональными особенностями, которые не позволяют ей «буквально» заимствовать успешный опыт других государств. В частности, для Японии политика достижения нового (современного) баланса между гибкостью и безопасностью на рынке труда возможна по «датскому пути» к защищённой мобильности только при соблюдении ряда предварительных условий. Прежде всего, необходимо создание доверия между постоянными сотрудниками, работодателями и государством при переходе от одной конфигурации уровней гибкости и безопасности к другой. Кроме того, нужно обеспечить создание и функционирование целого ряда служб социального обеспечения. Среди них: адекватные и общедоступные системы ухода за детьми, создание государственных систем профессионального обучения, улучшение системы доходов и социального обеспечения в целом [37] Bredgaard T., Larsen F. Comparing Flexicurity in Denmark and Japan. 2007. Japan Institute for Labour Policy and Training (JILPT). – 44 р. .