Шохам Адизес - Совещания по Адизесу

Если ни один из упомянутых способов не привел к согласию, то, вполне вероятно, имеется конфликт между краткосрочными и долгосрочными, эффективными и результативными целями [22]. Это разные цели, и они находятся в состоянии непосредственного конфликта: одно решение не может отвечать как краткосрочным, так и долгосрочным целям, как целям эффективности, так и результативности. Вы, например, можете обнаружить, что расходитесь в том, какая цель является более важной. А поскольку эти цели находятся в состоянии конфликта, то можно спорить дни напролет, но так и не прийти к решению, которое оптимально бы отвечало всем целям.

Допустим, одной из целей является увеличение доли рынка. Это результативная цель, потому что чем б о льшей долей рынка мы владеем, тем более результативными являемся. Другой целью может быть увеличение прибыльности. Это эффективная цель, так как чем более эффективными мы будем, тем б о льшую прибыль сможем получить. Для того чтобы увеличить долю рынка, необходимо снизить цену и увеличить предложение. Однако для того чтобы увеличить прибыль, нужно поднять цену и снизить предложение. Эти две цели состоят в непосредственном конфликте.

Когда на сцену выступает такой тип конфликта, интегратору следует вести обсуждение, фиксируя на доске или на флипчарте все, что говорят выступающие. Это важно, потому что люди часто повторяются, опасаясь, что их не услышали. Отмечая на стене ключевые моменты, мы показываем участникам, что их мысль зарегистрирована. Это позволит интегратору предупредить постоянное повторение людьми их соображений: «Как видите, эту идею мы уже отметили. Есть ли у вас какая-либо новая информация, которую бы вы хотели добавить?» Когда вся информация собрана на стене и никакой новой информации не добавляется, когда становится совершенно ясно, что мы имеем взаимоисключающие мнения и компромисс между нами невозможен, то приходит время имплементору — человеку, ответственному за исход совещания — собраться с духом и сделать выбор.

Если же все перечисленные стратегии не работают и не помогают погасить конфликт, то, вполне вероятно, вы столкнулись с конфликтом интересов или ценностей. Часто мы прячем наши конфликты интересов и ценностей за тем, как понимаем слова, как воспринимаем мир и какие цели предпочитаем. Поэтому прежде чем обратиться к решению конфликта интересов или ценностей, следует прояснить дефиниции, представления и цели. Сначала надо уточнить вопрос, раскрыв суть того, что представляет собой конфликт интересов или ценностей, а уже потом пытаться с ним справиться. После того как их сущность становится ясной, эти конфликты можно обсудить и найти долгосрочные интересы и ценности более высокого уровня общности.

Для начала нужно понять, что мы вынуждены принимать решения в условиях недостатка информации. Когда мы будем обладать всей полнотой информации, станет уже слишком поздно, и проблема или возможность к тому моменту как появится, так и исчезнет. К примеру, я точно знаю, во что мне следовало вложить деньги во время бума интернет-технологий конца 1990-х. А вот куда мне следует вкладывать деньги сегодня?

Очень важна своевременность. Если мы чересчур рано примем решение, то можем столкнуться со слишком высоким риском. Если же будем слишком долго ждать, то рискуем пропустить окно возможностей. И как нейтрализовать эти риски — уже само по себе решение.

Вместе с тем бывают случаи, когда определенная информация, требуемая для принятия конкретного решения, неизвестна никому из участников совещания. Это становится очевидным, как только группа начинает выдвигать слишком много предположений или увлекается теоретическими рассуждениями. Одна хорошая история поможет участникам понять, что происходит.

Далеко за полночь мужчина, возвращаясь из бара домой, видит, как его приятель ходит кругами по улице, опустив голову.

— Эй, старик, что это ты колесишь посреди улицы в такой поздний час?

— Я ключи потерял, — отвечал тот.

— Давай помогу, — мужчина выходит из машины и принимается искать ключи вместе с приятелем. Минут через пять активных поисков, так и не найдя ключей, он обращается к приятелю с вопросом:

— А где ты их обронил?

— Я потерял их где-то в конце квартала, — ответил приятель.

— Почему же ищешь здесь?

— А потому, что здесь светит фонарь.

Эта история известна как «ловушка уличного фонаря». Зачастую мы ищем ответы только в тех сферах, в которых разбираемся, но даже не пытаемся искать их в областях, с которыми незнакомы. Человеку, держащему в руках молоток, любая проблема кажется гвоздем. Решение же должно пролить свет на проблему, а не подтянуть проблему к свету. Во-первых, необходимо для начала признать недостаток информации. Во-вторых, указать, где требуемая информация может быть найдена, и, уже в-третьих, ее запрашивают на совещание.