Стивен Бангей - Искусство действия

Германские военачальники считали Роммеля незаурядным командующим, храбрым и напористым. Он был превосходным руководителем. Тем не менее Роммель не отличался интеллектуальной или психической стойкостью, свойственной Манштейну или Гудериану. Подчиненные считали его весьма требовательным, но довольно ограниченным. Роммель был Пиктоном, но не Веллингтоном [5] Томас Пиктон (1758–1815) — британский генерал, губернатор Тринидада, участник Наполеоновских войн. Артур Уэлсли Веллингтон (1769–1852) — британский полководец и государственный деятель, фельдмаршал (3 июля 1813), участник Наполеоновских войн, победитель при Ватерлоо (1815), 25-й (с 22 января 1828 по 22 ноября 1830) и 28-й (с 17 ноября по 10 декабря 1834) премьер-министр Великобритании. .

Так что же происходило в пустыне в те далекие годы?

Я начал работать над гипотезой, что дело не в нациях или отдельных личностях, а в немецкой армии как организации. Я проанализировал, как эта армия действовала в других местах, изучил ее военную технику и организационную структуру, подход к командованию и контролю. Я углублялся в прошлое все дальше и дальше: от процесса подбора и подготовки офицеров я перешел к поведенческим и культурным нормам, сформировавшимся в XIX столетии. Ситуация постепенно прояснялась. Роммель унаследовал интеллектуальную организацию, в которой те качества, которые он продемонстрировал, были присущи каждому офицеру. Роммель превосходно управлял этой организацией, но создал ее кто-то другой, много лет назад.

Я начал осознавать, что какой бы интересной ни была война в пустыне, я нащупал то, что выходило далеко за рамки происходивших там событий. Вернувшись на работу, я каждый день сталкивался с организациями, такими же неповоротливыми и увязшими в своих планах, как 8-я армия. Самой серьезной проблемой была не стратегия, а ее реализация. В этих бизнес-организациях было много деятельности , но мало действия . Среда ведения бизнеса стала динамичной и непредсказуемой, они же по инерции продолжали действовать в более медленном, более предсказуемом мире, в котором их создавали. Слово «хаос» становилось модным в литературе по менеджменту, но складывалось впечатление, что никто не может предложить простой способ с ним справиться. Среда ведения бизнеса все больше уподоблялась войне в том виде, в каком она существовала на протяжении двухсот лет. При этом никто не знал, что организация, способная выжить и добиться процветания в такой среде, уже существует, более того, что она накопила практический опыт, включавший все самое лучшее, что произошло за 70 лет. А если ее методы применить в бизнес-организациях?

В моем распоряжении была концептуальная схема, инструменты и методы. Я адаптировал их применительно к бизнесу и опробовал в работе с клиентами. Затем вместе с коллегами (в том числе бывшими военными) мы усовершенствовали и упростили эти методы, после чего начали получать положительные результаты в самых разных компаниях. В этой книге я описываю общие принципы и подходы, но следует помнить, что у каждой ситуации есть своя специфика. Применение этих принципов — не наука, а искусство.

Именно так сошлись все нити: военная история, стратегия и тактика, немецкая культура, сущность организаций и лидерство. Пройденный путь приблизил меня к пониманию, чт о необходимо для создания великих организаций, но я еще не прибыл в пункт назначения. Эта книга — один из важных рубежей на моем пути, а рубеж — это точка, где деятельность превращается в действие.

Пасмурный декабрьский день; на улице моросит дождь, но огни, звуки и цвета на первом этаже отеля напоминают театральное представление. Известная глобальная технологическая компания проводит здесь ежегодное совещание руководителей высшего звена. Около сотни топ-менеджеров компании слушают обращение яркого, энергичного СЕО [6] Chief Executive Officer (англ.) — высшая исполнительная должность в компании. В принятой в России иерархии — аналог генерального директора. , после которого должна состояться сессия открытых вопросов и ответов.

Выступление было жестким, но убедительным и интересным. Условия на рынке стали сложнее, чем в предыдущие несколько десятилетий: новые конкуренты укрепили свои позиции, клиенты начали предъявлять более высокие требования, а научно-технический прогресс требовал огромных затрат. С другой стороны, существовали основания для осторожного оптимизма. Была разработана новая стратегия: акцент на обслуживании клиентов, использование передовых технологий для создания следующего поколения продуктов, а также ряд инициатив в отношении сотрудников и корпоративной культуры. Организационная структура уже претерпела изменения. У компании есть отличный бренд и замечательные сотрудники. Но (здесь CEO сделал паузу) реальных результатов не так уж много.