Генри Минцберг - Стратегический процесс - концепции, проблемы, решения

Инноваторские компании также пытаются поддерживать малочисленность своих операционных подразделений и технических единиц - штатная численность сотрудников не должна превышать 400 человек. До этой цифры норма управляемости в семь человек поддерживается только двумя уровнями менеджеров. Если в подразделении больше 400 человек, утрачивается концентрация на концепции продукта или процесса, усиливается бюрократия, проекты должны проходить через множество «фильтров». Поскольку для того, чтобы «зарубить» проект, на десяток «да» достаточно одного «нет», рост числа уровней менеджмента несет угрозу инновациям.

Многочисленность подходов

Никто не в силах заранее точно определить, какой из нескольких разрабатываемых технических подходов будет доминировать в некой сфере деятельности. История развития технологий полна случайных, часто неудачных, совпадений и пересечений, когда из одного или нескольких подходов вдруг возникают другие. Лео Бакелунд работал над созданием синтетического шеллака, а открыл бакелит. Исследователи Syntex, создавая 19-нонпрогестерон, предшественник активного компонента половины всех противозачаточных таблеток, и не думали об оральных контрацептивах. А микрокомпьютер появился благодаря тому, что Тед Хофф из Intel «случайно», работая над сложным калькулятором, еще помнил принципы архитектуры PDP8 корпорации Digital Equipment.

Подобные «случайности» сопровождали почти все крупные технологические достижения. Когда теория оказывается в состоянии предсказать все варианты, компания переходит к новому этапу, к производству. Здесь действует закон Мерфи (согласно которому, если что-то потенциально может нарушиться, то в итоге это и происходит), потому что инженеры разрабатывают то, что могут предвидеть; следовательно, то, что им не удается, теория предсказать не в состоянии. Чрезвычайно редко взаимодействие компонентов и подсистем может быть предсказано и на период после окончания операций. Например, несмотря на тщательную теоретическую проработку, первый высокоэффективный реактивный двигатель был буквально «разорван» на части на испытательном стенде, тогда как другие образцы выходят из строя преимущественно в нештатных ситуациях (например, в условиях песчаной бури в Иране).

Осознавая неадекватность теории, инноваторские предприятия движутся быстрее от чертежей к физическим испытаниям, чем неноваторские. Когда это возможно, они поощряют параллельную разработку нескольких программ... Такая «расточительность» позволяет компании справиться с неясностями, возникающими в процессе разработок, поощряет соревнование конкурирующих команд, способствует повышению качества и количества информации, на основе анализа которой и будет сделан окончательный выбор.

Параллельные разработки

Многие компании структурируют параллельные конкурирующие разработки только после того, как они достигают стадии производства опытных образцов. С точки зрения менеджмента такая практика обеспечивает получение более объективной, необходимой для принятия решений информации, снижение рисков при выборе наиболее привлекательного для рынка проекта, помогает убедиться, что над выбранным проектом трудится команда настоящих энтузиастов. Хотя многие руководители обеспокоены тем, что поддержание конкурирующих подходов может привести к необоснованному увеличению издержек, увеличение эффективности при выборе правильного решения (всплеск активности рынка, высокие объемы продаж) перевешивает отрицательный эффект дублирования затрат и сложность работ. Параллельные разработки могут оказаться менее затратными, так как возрастает вероятность успеха, и уменьшается отводимое на разработки время.

Пожалуй, наиболее трудной в управлении конкурирующими проектами проблемой является реинтеграция членов «проигравших» команд. В тех случаях, когда компания стремительно развивается или реализация успешного проекта создает дополнительные возможности для роста, члены команд-неудачниц могут заняться другими интересными программами или влиться в команду-победительницу. Поддержание системы соперничества команд требует от менеджмента создания в организации климата, поощряющего высокую эффективность командного труда независимо от того, выходит ли конкретный сотрудник победителем или проигравшим, без промедления вовлекать их в другие проекты, а по их окончании осуществлять ротацию задач и групп...