Генри Минцберг - Стратегический процесс - концепции, проблемы, решения

В любом стандартном учебнике по вопросам стратегии или политики можно встретить утверждение о том, что центральная фигура процесса формирования стратегии - стратег. Обсуждение в предыдущей главе проблемы спонтанно развивающихся стратегий показало, что мы не входим в число приверженцев "тоннельного видения", а уверены в том, что стратегом может быть любой член организации, который контролирует какие-либо ключевые моменты или действия сотрудников; возможен даже коллективный стратег. Не вызывает сомнений, что первые кандидаты на роли стратегов - менеджеры, и прежде всего генеральные менеджеры, перед которыми открыты наиболее широкие перспективы, а в их руках сконцентрирована значительная власть. А потому основное внимание в данной главе уделяется фигуре генерального менеджера.

Мы представляем две точки зрения на работу менеджера. В первой статье Г. Минцберг испытывает на прочность традиционный подход к профессии менеджера. Перед менеджером, по мысли автора, стоят весьма непростые задачи: ему приходится работать в условиях постоянного давления, его часто отвлекает то одно, то другое; он ориентирован на действие, на устные и письменные коммуникации; он общается с коллегами, подчиненными и с посторонними людьми. Эти стороны работы менеджера Г. Минцберг исследовал в различных своих статьях. Данная работа основана на статье, опубликованной в "Sloan Management Review" в 1994 г. В ней автор анализирует работу менеджера на трех уровнях: достаточно абстрактном информационном, коммуникативном и уровне непосредственного действия. Все, что делает менеджер, так или иначе, укладывается в один из трех уровней. Однако, как подчеркивает Г. Минцберг, менеджер должен учитывать все три уровня одновременно, пусть он сам и тяготеет к какому-то одному стилю работы. И хотя автор не вдается в детали, ясно одно: менеджер, работающий в таком стиле, не может быть похож на традиционного стратега - лидера, который ведет организацию за собой, подобно тому, как дирижер управляет оркестром. Более подробно мы рассмотрим этот вопрос в гл. 5, в которой обсуждаются реальные процессы формирования организационных стратегий.

Статья Г. Хэмела из Лондонской школы бизнеса и К. Прахалада из Мичиганского университета развивает начатую в работе Дж. Куинна в предыдущей главе аналогию стратегии в менеджменте с военной сферой. С этих позиций основная проблема руководителя состоит в том, чтобы согласовать собственные лидерские амбиции с позицией компании в целом, так чтобы коллектив добровольно подчинялся его воле. В том и состоит работа менеджера, чтобы заставить людей поверить в собственные силы, подвигнуть их на выполнение трудных задач и направить их энергию в правильное русло, шаг за шагом продвигаясь вперед.

Необходимо упомянуть и о позиции Питера Сенге из Массачусетского технологического института, который рассматривает в качестве одного из важнейших условий сохранения конкурентоспособности компании способность к обучению. По мнению автора, поддержка такой способности к обучению - и есть главная задача стратега. Подобно Г. Хэмелу и К. Прахаладу, П. Сенге полагает, что ключевым источником напряжения в организации, а тем самым и энергии процесса обучения, является способность видеть ситуацию в долгосрочной перспективе. В процессе обучения стратег должен быть одновременно учителем и помощником сотрудников организации.

Можно ли примирить столь разные взгляды на роль и место стратега? Вполне вероятно, что сколько-нибудь всеобъемлющая теория вам и не потребуется. Существует множество различных видов и стилей управления, исследователи по-разному подходят к анализу проблем, что позволяет им сконцентрироваться на различных аспектах работы менеджера. Но, несмотря на разные способы представления проблемы и ее изложения, в разнообразных ролях и задачах, составляющих суть профессии стратега, можно увидеть много общего.

(Статья подготовлена на основе работ: Henry Mintzberg, "The Manager's Job: Folklore and Fact", Harvard Business Review, July-August 1975; Henry Mintzberg, "Rounding Out the Manager's Job", Sloan Management Review, Fall, 1994).

По утверждению Тома Питерса, менеджеры - прежде всего деятели. Или, как говорят на Уолл-стрит: они "дело делают". По мнению же Майкла Портера, менеджеры - это мыслители. А вот и нет, отвечают Абрахам Залезник и Уоррен Беннис, хороший менеджер - это прирожденный лидер. Анри Файоль и Линделл Урвик не устают нам повторять, что хороший менеджер-это контроль и управление.