Генри Минцберг - Стратегический процесс - концепции, проблемы, решения

Таким образом, определения стратегии как плана и как паттерна могут оказаться вполне независимыми: планы могут так и не реализовываться, а схемы могут появляться безо всякого предварительного продумывания. Перефразируя Ф. Хайека, можно сказать, что стратегии могут быть результатом действий человека, но не его намерений (см.: Malone, 1976-7). Если мы первому определению присвоим имя преднамеренной стратеги и, а второму-реализованной (см. рис.1), то тогда мы сможем различать стратегии сознательные, в которых реализуются задуманное ранее, и спонтанные, когда паттерн развивается безо всякого предварительного обдумывания или даже вопреки ему (в таких случаях предварительно обдуманные действия так и остаются нереализованными).

Рис. 1. Заранее продуманные и спонтанные стратегии.

Осуществление в полном смысле сознательной стратегии (когда схема реализуется в точном соответствии с замыслами) задача крайне непростая. Необходимо, чтобы менеджмент организации заявил о своих намерениях еще до начала действий, провозглашенные задачи должны быть приняты всеми без исключения сотрудниками, а затем реализованы вне зависимости от воздействий рыночных, технологических или политических сил и т. д. Аналогичным образом в полном смысле спонтанная стратегия-также весьма редкий феномен, поскольку для этого она должна складываться из действий, в которых нет и намека на преднамеренность. (Отсутствие последовательности означает отсутствие стратегии - по крайней мере, реализованной стратегии.) И хотя некоторым стратегам удается подойти вплотную к одной из крайних форм, подавляющее большинство находится где-то посреди континуума, сочетая в себе черты как сознательных, так и спонтанных стратегий.

Как бы мы ни определяли стратегию как план или как паттерн, - нам не уйти от главного вопроса: а с чем имеет дело стратегия? Многие авторы, отвечая на этот вопрос, начинают рассуждать об аллокации ресурсов. Но вопрос, тем не менее, остается: какие ресурсы подлежат распределению и с какими целями? Мы можем, например, запланировать сокращение числа гвоздей в подошвах солдатских сапог в армии, или же корпорация может применить схему, согласно которой на рынок будут продвигаться товары только черного цвета. Однако вряд ли такие решения заслуживают названия стратегии, не правда ли?

Поскольку термин пришел к нам из военной сферы, можно сказать, что "стратегия" имеет дело с наиболее важными вопросами, а "тактика" занимается деталями (точнее, "тактика учит, как использовать военные силы в сражениях, а стратегия - как использовать сами сражения для достижения военных целей" (von Clausewitz, 1976: 128)). С этих позиций число гвоздей или цвет машин - это, конечно же, детали. Проблема же в том, что в перспективе некоторые детали могут оказаться "стратегическими". "Не было гвоздя, - подкова пропала. Не было подковы, - лошадь захромала..." и так далее до командира и проигранной битвы, и все "оттого, что в кузнице не было гвоздя!" (Franklin, 1977 : 280). И в самом деле, одной из причин, по которой Генри Форд проиграл свою битву с General Motors, заключалась в том, что он отказался от выпуска автомобилей какого-либо иного цвета, кроме черного.

По меткому замечанию Р. Румельта (Rumelt, 1979), "что для одного человека стратегия, то для другого, тактика, а потому стратегия зависит от того, на каком стуле вы сидите". Важно также и то, когда вы сидите на этом стуле. То, что сегодня выглядит как тактика, завтра вполне может оказаться стратегией. Следовательно, необходимо быть осторожным в суждениях и не заявлять безоглядно, что какие-то вещи всегда важнее, чем другие. Бывают ситуации, когда стоит заняться деталями и предоставить стратегии самим себе- пусть они развиваются походу дела. Поэтому лучше всего окончательное суждение о том, имеет ли данное обстоятельство "стратегическое" значение или нет, соотносить с конкретной ситуацией. Таким образом, на наш вопрос "А с чем имеет дело стратегия?" мы даем следующий ответ: потенциально со всем чем угодно - товарами и процессами, клиентами и согражданами, социальными обязательствами и собственными интересами, элементами управления и даже цветом автомобиля.

Однако мы выделяем два имеющих особую важность аспекта стратегии.

Четвертое понимание стратегии - стратегия как позиция, а именно соотношение организации с тем, что теоретики любят называть словами "внешняя среда". Согласно такому пониманию, стратегия становится опосредствующей силой, или "посредником", по Хоферу и Шенделю (Hoferand Schendel, 1978:4), между организацией и внешней средой. В терминах экологии мы назвали бы это "нишей", а в терминах экономики - местом, создающим "ренту" (т. е. "доход, привязанный к определенному пространству" (Bowman, 1974: 47)), в менеджменте мы говорили бы об "области" рынка товаров (J. D. Thompson, 1967) - т. е. о месте сосредоточения ресурсов во внешней среде.