Дэвид Стиллман - Поколение Z на работе

Решение проблем.

Адаптируемость.

Независимость.

Мое поколение считает, что крупный технологический прорыв случается не реже раза в год. Посмотрите на этот перечень:

1993 год — IBM выпустила первый смартфон под названием Simon.

2000 год — дебют первого многофункционального устройства под названием смартфон.

2003 год — запуск Skype.

2004 год — запуск Facebook.

2005 год — размещен первый видеоролик на YouTube.

2006 год — запуск Twitter, популяризация обмена СМС-сообщениями.

2007 год — Apple представляет iPhone.

2008 год — открытие интернет-магазина приложений для iPhone (iPhone App Store).

2010 год — появление iPad.

2012 год — iPad становится мейнстримом и начинает использоваться в школах.

2015 год — выход на рынок часов Apple.

Мое поколение знает только мир, в котором для каждого физического объекта есть виртуальный эквивалент. И этот мир не альтернатива реальному, а магическое объединение обоих.

Мы не можем представить, насколько естественно для поколения Z жить в фиджитал-мире и насколько он отличен от нашего. Возьмем, к примеру, ориентирование на местности. Для этого все мы пользуемся картами. Но если предыдущие поколения могли только выяснить, какие дороги ведут в пункт назначения, то поколение Z может выбирать туда кратчайший путь с учетом специальных предпочтений — скажем, ехать по автомагистрали или боковым улочкам. Что касается времени на дорогу, то его можно примерно рассчитать.

Для поколения Z в фиджитал-мире есть только GPS. Мы по-прежнему пользуемся картами, но встроенными в приложения, функционирующие в режиме реального времени. Мы также привыкли получать информацию о пробках и степени загруженности той или иной дороги. Уже не нужно гадать, когда вы попадете в конечный пункт, ведь у вас есть рассчитанное до минуты время прибытия. Поскольку я привык ориентироваться по GPS-навигатору, то даже не припомню, когда держал в руках настоящую карту, которую можно развернуть на колене, а потом положить в бардачок. Именно к такой карте привык мой отец. Учитывая все его проблемы с ориентацией в окружающем пространстве, трудно даже представить, как в двадцатилетнем возрасте он умудрился объездить практически весь мир.

Дело не в том, что другие поколения не умеют жить в фиджитал-мире, и конечно, они тоже предпочитают пользоваться GPS-навигатором. Просто поколение Z никогда не знало другого мира.

Повторю еще раз: мы не видим четкого разграничения между виртуальным и реальным миром, так как это означает, что в какой-то момент они могут вступить в конфликт. Приведем в качестве примера розничную торговлю. Другие поколения помнят, какую шумиху произвело открытие традиционными магазинами своих интернет-сайтов. Много копий было сломано вокруг вопроса о том, как повлияет электронная торговля на объем продаж традиционным способом, — увеличит их или, наоборот, снизит?

Мое поколение не может себе представить подобной дискуссии о преимуществах интернет- и традиционных магазинов, поскольку мы рассматриваем их как одно целое. Поколение Z имело возможность наблюдать, как бренды, выведенные на рынок через интернет, впоследствии продвигались через обычные магазины. Многие могут подумать, что мое поколение предпочитает исключительно онлайн-шопинг. Но наше исследование показало, что 44 % представителей поколения Z делают покупки в обычных магазинах, а не онлайн. Нам нравится примерить и пощупать товар, а для поколения с таким неустойчивым вниманием естественно, что мы не хотим ждать и дня — и готовы лично отправиться в магазин, чтобы получить все немедленно. Однако для поколения Z не имеет значения, где добавить продукт в корзину — в традиционном бакалейном магазине или на Amazon.com.

Warby Parker — блестящий пример деятельности игроков рынка в стиле фиджитал. Они начинали как интернет-магазин, продающий оптику. Их основатели смогли буквально перевернуть рынок оптики и методы продажи очков. Они знали, что лишь 1 % очков продается онлайн, и хотели реализовать преимущества электронной коммерции (отсутствие необходимости платить арендную плату и содержать магазин). Они внедрили централизованную модель дистрибуции и программу пробного срока для проданных очков. На практике это выглядело так: вы заказывали у них пять пар очков и получали их по почте для примерки, затем выбирали одну пару, делали на нее заказ, а остальные пары отсылали обратно.

«Это работает! — заявил сооснователь и СЕО компании Дэйв Джилбо. — О нас писали в GQ и упоминали о Netflix в сфере оптики. Однако какую бы информацию о потребителях мы ни получали из аналитических материалов в Google, все равно это не могло сравниться с ежедневным общением лицом к лицу. Когда мы начали проводить через нью-йоркский офис часть операций розничной торговли, туда каждый день стали приходить сотни людей. Мы поняли, что пора диверсифицировать нашу бизнес-модель».