Сергей Авдошин - Информатизация бизнеса. Управление рисками

• Как участники проекта могут способствовать достижению этих целей?

Активное вовлечение всех заинтересованных представителей заказчика в команду проекта значительно повышает шансы его успешного завершения. В качестве заинтересованных лиц может выступать заказчик, в интересах которого осуществляется проект внедрения и для которого необходимо определять критерии успешного завершения ИТ-проекта. Если заказчик самостоятельно не финансирует ИТ, желательно обратить внимание на интересы спонсора проекта, как правило, это общее состояние проекта и выполнение критериев эффективности. Спонсор проекта имеет наибольшее влияние на принятие важных стратегических решений по проекту наряду с заказчиком.

Основные люди, заинтересованные в успехе проекта и имеющие значительное влияние в компании, входят в управляющий комитет по проекту. Управляющий комитет обеспечивает поддержку проекта и является внешней контролирующей инстанцией. Управляющий комитет должен собираться минимум раз в месяц для обсуждения хода проекта, будущих этапов и результатов выполненных работ. Отсутствие или нерегулярные совещания управляющего комитета могут привести к значительным рискам и непредвиденным изменениям в конце проекта.

Ответственность за успешное выполнение ИТ-проекта лежит на руководителе/менеджере проекта. Уровень ответственности должен сопровождаться соответствующими полномочиями и возможностью самостоятельно принимать решения в рамках проекта внедрения. Руководитель проекта может быть представителем одного из подразделений предприятия, однако в зависимости от того, насколько руководитель проекта вовлечен в процесс, зависит успех внедрения ИТ. Совмещение этой деятельности с выполнением других обязанностей в значительной степени повышает риск неудачи проекта.

Руководитель проекта должен обеспечить четкое видение проекта у команды внедрения, контролировать ход работ и вести диалог с членами группы в областях их ответственности, координировать разрешение внутренних и внешних конфликтов, обеспечивать взаимодействие между группой внедрения и остальными подразделениями, владеть методологической базой и лидерскими качествами. Некомпетентность или ограниченное участие менеджера проекта ведет к серьезным рискам успешного завершения работ по проекту и принятия результатов заказчиком.

Руководитель проекта отвечает за подбор команды внедрения, которой предстоит выполнить все работы по проекту. В ее задачи входят обследование предприятия, проектирование и оптимизация бизнес-процессов с помощью внедряемой системы, разработка и тестирование отдельных модулей, внедрение и интеграция в общую ИТ-инфраструктуру. Команда внедрения проекта может состоять из представителей заказчика и сторонних консультантов, представителей подрядчика. В ее состав могут входить аналитики, проектировщики, разработчики (программисты), тестировщики, отладчики, технические писатели, риск-менеджеры, руководители функциональных подразделений, ключевые пользователи, эксперты и другие специалисты. Экспертами являются опытные руководители и ключевые сотрудники заказчика, знающие бизнес компании и готовые передавать знания и опыт другим членам команды проекта. Эксперты часто способны заранее предвидеть последствия тех или иных решений, поэтому нужно стремиться к ситуации, когда для принимаемых решений, особенно на стадии концептуального дизайна системы, этими людьми производится формальная или неформальная экспертная оценка.

Для крупных ИТ-проектов может быть полезно участие аудитора, который позволяет выполнить независимую оценку реального состояния управления проектом, оценить адекватность затрат и соблюдение формальной методологии ведения проекта.

В проектах внедрения велика доля подрядчика или поставщика ИТ-услуг, что обусловлено сложностью и масштабами проектов внедрения. Интересы субподрядчиков в таких случаях не распространяются на успешность проекта в целом. Поэтому руководитель и команда управления проектом должны уделять особое внимание качеству поставляемых товаров и услуг.

В программной инженерии многие руководители отдают предпочтение самоуправляемым и самоорганизующимся рабочим командам. Эффективность команд в новых экономических условиях одними из первых оценили такие гиганты, как Procter & Gamble и Boeing. Принципы командного менеджмента предполагают ясность общих ценностей и целей, самоорганизацию и самоуправление совместной деятельностью, взаимный контроль, взаимопомощь и взаимозаменяемость, коллективную ответственность за результаты труда, всемерное развитие и использование индивидуального и группового потенциалов.