Amel Karboul - Coffin Corner

Wie sieht die permanente Transformation in Ihrem Leben aus?

Ich habe eigentlich drei oder vier Identitäten. Ich habe meine Firma, ich bin Gründerin, aber nach der Rückkehr aus der Politik muss ich meine Rolle im Unternehmen neu finden. Ich habe zwei Kinder. Ich war in der tunesischen Regierung, und natürlich bin ich dem demokratischen Umbruch in der arabischen Welt weiter stark verbunden. Ich bin Generalsekretärin des Maghreb Economic Forum, ein Think Tank, der Wirtschaftsreformen in den nordafrikanischen Ländern begleitet. Die Zukunft der tunesischen Demokratie wird auch von den wirtschaftlichen Perspektiven abhängen. Und ich versuche, mir mit dem Schreiben und den Vorträgen immer wieder Reflexionsräume zu schaffen.

Klingt anstrengend.

Ich glaube, die Transformationsphase wird nie abgeschlossen sein. In dem Land, aus dem ich komme, Tunesien, haben viele Menschen keinen Zugang zu akademischer Bildung oder zu einem funktionierenden Gesundheitsystem. Aber sie sind daran gewöhnt, mit Unsicherheit umzugehen.

Das sagen Sie, als wäre Unsicherheit eine Ressource.

Ja, auf jeden Fall. Zugang zur Ressource Unsicherheit und die Fähigkeit, mit ihr umzugehen, wird immer wichtiger. Auch deshalb glaube ich, dass Afrika eine große Zukunft hat. Hier in Europa sieht man das noch nicht richtig, man sieht oft nur die Elends-Klischees und verpasst die großen Potentiale. China ist da wesentlich klüger. Alle neuen Potentiale, die auf uns zukommen, sind mit starken Unsicherheiten behaftet. Wer Angst davor hat, verpasst Chancen.

Haben Sie ein Beispiel dafür, wie Europa in Afrika Chancen verpasst?

Zum Beispiel beim Marktzugang für innovative afrikanische Firmen oder der Bereitschaft zur Kooperation. Es gab bei einem marokkanischen Versicherungsunternehmen, das in ganz Afrika expandiert, ein Angebot an die Allianz, da zu investieren. Die Allianz hat das, vielleicht auch aus Angst vor Unsicherheiten und dem afrikanischen Markt, nicht gemacht. Investoren aus dem Mittleren Osten und aus Asien sind eingestiegen. Dieses Unternehmen ist heute die größte Versicherung Afrikas, extrem profitabel und schnell wachsend. Ein anderes Beispiel: Eine sehr innovative tunesische IT-Firma, die Software für die Finanzindustrie entwickelt. Bei einem Pitch sagte ein deutscher CFO sinngemäß: A Company from Tunesia – that´s a joke. Sie kamen nicht in den europäischen Markt. Dann haben sie eine marode belgische IT-Firma gekauft. Seit sie als europäische Firma wahrgenommen werden, haben sie europäische Kunden, bis hin zur Bank of England. Aus ähnlichen Gründen hat ein tunesischer Kabelhersteller eine portugiesische Firma gekauft. Nur so wurden sie ernst genommen und konnten in Europa wachsen. Diese europäische Ignoranz ist eigentlich unglaublich. Das ist auch der Grund, weshalb wir unser LCP-Headquarter von Tunis nach London verlegt haben.

Ist Europa etwas provinziell?

Wir müssen verstehen, dass Europa, Nordafrika und der Nahe Osten eine Region sind, auch wenn Europäer glauben, Zäune bauen zu müssen. Das Worst-Case-Szenario: Europa wird obsolet aus Altersgründen, es wird ein Museum für Touristen aus Asien und Amerika. Nordafrika wird immer ärmer bei wachsender Bevölkerung. Es werden mehr Menschen im Mittelmeer ertrinken, andere radikalisieren sich. Der Nahe Osten investiert seine Milliarden in Asien und Amerika. Ein Best-Case-Szenario könnte aus Kooperation bestehen: das europäischen Wissen und die Managementerfahrung, kombiniert mit den vielen jungen, hochmotivierten, zum Teil auch gut ausgebildeten Nordafrikanern und den finanziellen Mitteln des Nahen Ostens. Wir haben alles, was man braucht: Knowhow, junge Leute und Geld. So könnte man Europa vital halten und aus Afrika das nächste China machen. Das ist eine große Chance, aber dafür müssen wir uns von unseren mentalen Barrieren befreien. Ich habe dieses Szenario in einem Vortrag bei den Baden Badener Unternehmergesprächen vor vielen Führungskräften entwickelt und war überrascht, auf welches Interesse meine Überlegungen bei Vorständen von DAX-Konzernen gestoßen sind.

Müssen sich die deutschen Unternehmen umbauen, um zukunftsfähig zu werden, zum Beispiel für dieses Best-Case-Szenario?

Ja, sicher. Und das kann anstrengend sein. Wir haben einen größeren deutschen Mittelständler beraten, der sich stärker internationalisieren wollte und damit Schwierigkeiten hatte. Mit den Führungskräften waren wir mit den Mittelständlern bei John Deere, ein großer Landwirtschaftsmaschinen-Hersteller, der seine Internationalisierung sehr gut hingekriegt hat. Die Antwort der John-Deere-Leute war glasklar: Wir haben alles probiert, es gibt nur einen Weg der funktioniert. Stellt internationale Leute ein, auch im Vorstand. Der deutsche Mittelständler hatte einen Holländer im Vorstand, nicht gerade ein Culture Clash. Der Holländer wäre fast wieder rausgeflogen, weil er kulturell so angeeckt ist. Vielleicht sind die simpelsten Veränderungen manchmal die schwierigsten und die wirkungsvollsten. Ich selbst war nach dem Studium bei einem großen deutschen Konzern im internationalen Trainee-Programm. Der Konzern hat viel Geld ausgegeben, um junge Professionals mit anderem kulturellen Hintergrund in sein Unternehmen zu holen. Aber am Ende wurde keiner der Asiaten und Afrikaner übernommen, und das lag sicher nicht daran, dass sie nicht gut gewesen wären. Solche mentalen Blockaden können am Ende sehr teuer werden. Man muss die Leute nicht nur einstellen, man muss sich auch für sie öffnen. Und man muss wahrscheinlich auch eine kritische Masse einstellen. Drei oder vier Leute verändern keine Kultur. Deshalb ist es eine gute Nachricht für Deutschland, dass jetzt eine Million Flüchtlinge aus Syrien und anderen Ländern hier leben wollen. Das ist super, eine riesige Chance.

Dort, wo ich aufgewachsen bin, konnte ich morgens nie sicher sein, ob wir mittags noch Strom haben, oder ob auch abends noch Wasser aus der Leitung fließt. Beides fiel immer wieder einfach aus. Ohne Vorwarnung. Aber gut, das war eine Kleinigkeit.

Mehrmals im Monat stand ich früh auf, machte mich fertig, kämpfte mich zu Fuß durch den Verkehr, kam zur Schule und dort fiel dann der Strom aus. Ich hatte noch Glück, ich wohnte direkt in der Stadt. Andere Klassenkameraden kamen aus Vororten oder vom Land. Und um sich nicht zu verspäten, nahmen sie das sicherste aller Verkehrsmittel: Sie kamen zu Fuß. Auch wenn das Stunden dauerte. Verspätungen wären kein Problem gewesen. Ob der Bus überhaupt kam, war eine Frage des Glücks. Und hing davon ab, ob unterwegs ein Reifen platzte oder nicht, ob noch genügend Sprit im Tank war oder nicht, ob der Fahrer spontan bei Freunden anhielt oder nicht …

Morgen? Wenn Gott will, werden wir morgen Schule haben. Dass heute nicht mehr gelten muss, was gestern noch vehement behauptet wurde, war im Tunesien meiner Kindheit das Normalste von der Welt. In allen Lebensbereichen.

Es kommt immer anders, als du denkst. Und wenn die Ausnahme der Regelfall ist, dann ist das ja auch gar nicht schlimm. Mit dieser Haltung bin ich aufgewachsen, und diese Haltung bestimmt bis heute mein Denken und Handeln. Deshalb bin ich mir ziemlich sicher: Ich gehe mit Unsicherheit anders um als Sie.

Wer in Mitteleuropa oder Nordamerika oder Japan aufgewachsen ist, also in einem sogenannten Industrieland, hat mit größter Wahrscheinlichkeit die Erfahrung gemacht, dass der Alltag nach bestimmten, ja eigentlich nach den immer gleichen Regeln funktioniert. Das wenige Unvorhergesehene, die Ausnahme von der Regel, die Überraschung, ist dann allerdings ein Großereignis und bringt alles durcheinander.