Дэвид Прайс - Открыто. Как мы будем жить, работать и учиться

Однако они остаются в меньшинстве. Для большинства компаний синонимом обучения и развития все еще остается натаскивание, а не инновации. В самом деле, один из показателей шаткого положения функции обучения на рабочем месте – неуверенность в том, какое подразделение организации должно отвечать за обучение. Исследовательский отдел? Или, может, отдел кадров? Или отдел управления знаниями? Или, как в некоторых передовых организациях, обучение – это ответственность каждого?

Пусть мы не определились с тем, кто должен отвечать за обучение, но за последние 30 лет мы во многом пересмотрели свое понимание того, как лучше всего обучать работников. Традиционно знание всегда «спускалось» сверху вниз – от крупных руководителей к рядовым сотрудникам – путем обучающих материалов и курсов. Где-то к середине 1990-х мы стали понимать, что в компании знания можно найти повсюду, но их нужно координировать. Тогда возникло управление знаниями. На рубеже веков оно вошло в моду, хотя четкого определения, что это такое, еще не появилось. Борьба продолжается, поскольку сама идея управления знаниями во многом противоречит открытому обучению.

Мы начали понемногу понимать, что обучение на рабочем месте должно идти не только сверху, но и снизу. А чтобы обеспечить течение потока в обе стороны, надо учитывать комплекс факторов (их как минимум пять): человеческое поведение, вспомогательные технологии, офисную культуру, личную мотивацию, заинтересованность работников.

Классический пример стимулирования роста знаний – проект «Эврика» компании Xerox. В начале 1990-х годов 20 тысяч инженеров из отдела сервисного обслуживания стали более мобильными, начав работать по вызовам. В результате технические ноу-хау оказались накрепко связаны с отдельными людьми. По опросам техников, работающих по вызовам, стало понятно, что когда инженер сталкивался с проблемой, не описанной в руководстве, то он советовался с коллегой по рации.

Самые необычные решения обычно пересказывались и дорабатывались на совещаниях сотрудников. Вот так и родилась «Эврика». Дэниел Бобров и Джек Уэйлен из Исследовательского центра Пало-Альто провели радикальный эксперимент, при котором все делились знаниями со всеми: «Нам пришло в голову, что нужно поставить подход к искусственному интеллекту, так сказать, с ног на голову: само рабочее сообщество может стать системой экспертов, а идеи могут исходить от сотрудников, работающих напрямую с клиентами» [31] Bobrow D., Whalen J. Community Knowledge Sharing in Practice: The Eureka Story // Reflections Magazine. – Vol. 4. – № 2. – Прим. авт. .

В рамках пилотного проекта «Эврика» во Франции инженеров из отдела сервисного обслуживания пригласили загружать свои идеи в специальную программу типа форума. Немногие из менеджеров Xerox считали, что маленькие хитрости работников имеют какую-то ценность. Однако инженеры – после недолгого сопротивления поначалу – увидели преимущества идеи.

Постепенно банк решений наполнялся. Предположив, что раскрытие профессиональных секретов требует отдельной мотивации, Xerox сначала предложила своим инженерам 25 долларов за добавление каждого совета в базу данных «Эврики». Работников это не заинтересовало. Один из них сказал: «В результате мы сосредоточимся на количестве загружаемых предложений, а не на повышении качества базы данных». Их стимул вносить свой вклад был проще: сотрудники всего лишь хотели признания, хотели, чтобы их имя ассоциировалось с популярными идеями. К 2001 году, когда проект «Эврика» распространился на все филиалы Xerox в разных странах, в базу было добавлено более 50 тысяч предложений. Придуманная Xerox модель, ставшая сегодня образцовым примером «сообщества практиков», продолжает активно копироваться (скаламбурил я специально [32] Намек на то, что задолго до появления исследовательского центра Xerox PARX компания Xerox вошла в историю как первый в мире массовый производитель копировальных аппаратов. – Прим. ред. ).

Проект «Эврика» стал легендой корпоративного обучения, потому что это один из самых первых задокументированных примеров возможностей неформального обучения, созданного и распространявшегося сотрудниками, а не руководством.

Наступление неформального обучения означает, что обучение стало сложнее отследить, им теперь куда труднее управлять. Одним из пионеров неформального обучения был в 1950-х годах Майкл Полани. До Полани немногие осмеливались оспаривать доминирование «научного метода» обучения. Такой метод знаком всем ученым и основывается на последовательности операций: задать вопрос; сформулировать гипотезу; провести тестирование и анализ; повторить эксперимент в контролируемых условиях; вынести результаты на суд других ученых. Это настолько объективный процесс получения новых знаний, насколько мы до сих пор могли себе представить. В медицине он привел ко многим открытиям и спас немало жизней.