Smart Reading - Ключевые идеи книги - Проклятие эффективности, или Синдром «шахты». Джиллиан Тетт

1. Общество для удобства создает стереотипы мышления и системы классификаций, а физическая и социальная среда отражает их и делает естественными.

2. Стереотипы способствуют подчинению. Элиты заинтересованы в сохранении своего статуса, поэтому закрепляют принятые классификации. Благодаря символам власти статус элиты кажется адекватным и заранее определенным.

3. Социальные группы создают классификации и символы власти не преднамеренно, а, скорее, на грани сознательного и бессознательного.

4. Важно не то, о чем говорится публично, а то, о чем социум предпочитает молчать. В любом обществе одни темы обсуждаются, другие – нет. Не потому, что существует заговор, а потому, что какие-то мысли считаются банальными, скучными, запретными или некорректными.

5. Люди могут выбирать, какие системы классификации и стереотипы использовать. Временами мы можем менять образ жизни. Особенно если хотим, как Бурдье, преодолевать границы между «своими» и «чужими».

Джиллиан Тетт призывает задуматься об используемых нами стереотипах и классификациях, потому что иначе победит разобщенность.

До конца XX века у Sony было гораздо больше преимуществ, нежели у Samsung, Microsoft и Apple: на нее работали самые лучшие инженеры, специализирующиеся на создании бытовой электроники, дизайнеры, программисты и разработчики видеоигр, а также компании принадлежало 50 % музыкального лейбла BMG, работавшего с такими артистами, как Майкл Джексон.

Но в 1999 году на выставке в Лас-Вегасе COMDEX Sony презентовала сразу два аналогичных цифровых гаджета Walkman, работающих на разных технологиях, а вскоре выпустила и третью похожую новинку. Устройства стали друг с другом конкурировать, и, по выражению автора книги, это стало «зловещим предзнаменованием беды». Через пару лет Sony уступила место на мировой арене Apple. В японской компании цифровые музыкальные системы основывались на собственных запатентованных технологиях, а инженеры Apple разработали платформу iTunes Store, доступ к которой могли получить пользователи любой продукции. Когда в 2001 году Apple выпустила портативный цифровой музыкальный плеер iPod, пальма первенства в музыкальной индустрии окончательно перешла к компании Джобса.

Начинала компания Sony не как «бюрократический бегемот». Группу основали Акио Морита и Масару Ибука, познакомившиеся на военной базе в 1944 году. Сначала они с дюжиной сотрудников и начальным капиталом порядка $500 вручную делали магнитофоны, нанося магнитное покрытие на ленты тонкими кистями из мягкой щетины с брюшка енота, затем в 1960-х годах разработали телевизор Trinitron с четким цветным изображением, а в 1979 году – кассетный плеер Walkman, проданный за несколько лет более 20 млн раз. Идеи этих устройств обсуждались всей компанией.

Но после смерти обоих руководителей в 1990-х годах в корпорации работали уже 160 тысяч человек. Власть тогда ненадолго перешла к инженеру Норио Ога, вклад которого в успех Sony – игровая консоль PlayStation. Однако через пару лет Ога сменил Нобуюки Идеи, который, в отличие от предыдущих руководителей, не имел технического образования. Он считал, что справиться с разрастанием и усложнением корпорации поможет разделение ее на специализированные самостоятельные подразделения, как в швейцарском продуктовом гиганте Nestle, в правление которого он входил. В Nestle отделы по производству жвачки, шоколада и других товаров отдельно отчитывались о прибылях и убытках, поэтому их успехи или неудачи легко прослеживались.

В 1994 году Sony преобразовалась в систему отдельных компаний, сгруппированных по восьми автономным направлениям:

1) бытовая аудио- и видеотехника;

2) комплектующие;

3) носители записи;

4) широковещательные сети;

5) промышленные и бизнес-системы;

6) информационные технологии и коммуникации;

7) мобильные электронные устройства;

8) полупроводники.

В то же время игровой, музыкальный, страховой и кинобизнес стали работать как отдельные предприятия-сателлиты.

В 1999 году восемь групп преобразовали в три холдинга с 25 подкомпаниями. В 2001 и 2003 годах эти независимые бизнес-единицы реорганизовали еще дважды.

Как только руководители вновь созданных компаний осознали, что именно они ответственны за состояние своего баланса, они стали «защищать» свои подразделения не только от внешних конкурентов, но и от внутренних «опасностей». Делиться новаторскими идеями или обмениваться лучшими сотрудниками с другими подразделениями больше никто не хотел. Взаимодействие между подразделениями почти полностью прекратилось, в частности, перестали проводиться мозговые штурмы. Сошли на нет и долгосрочные инвестиции, не предполагающие немедленной отдачи.