Дмитрий Медведев - Черчилль - быть лидером

В отличие от большинства других известных политиков Соединенного Королевства, Черчилль никогда не встречался с вождем Третьего рейха. В 1932 году Гитлер сам отказался принять потомка герцога Мальборо, находившегося в это время в Баварии, в Хехштедте, близ которого англо-австрийская армия под командованием Евгения Савойского и герцога Джона Мальбора в 1704 году разбила франко-баварскую армию [1087] . Нежелание видеть британского политика было вызвано неуместным, как посчитал Гитлер, вопросом: «Как можно быть против человека только потому, что он от рождения принадлежит к той или другой нации? Разве человек властен над своим рождением?» [1088] . В последующие годы против совместных встреч выступал уже Черчилль, благоразумно полагая, что его беседы – обычного депутата парламента – с главой иностранного государства могут быть неправильно восприняты общественностью и электоратом.

Харизма Черчилля имела иную природу, чем у Гитлера. Во-первых, вместо мистицизма британский политик делал ставку на доверие и непринужденное человеческое общение. Не случайно он всегда отдавал предпочтение живым, неформальным беседам, в ходе которых каждый мог почувствовать себя эмоционально раскованно. Участники таких бесед относились друг к другу с максимальной степенью доверия (какая вообще возможна, когда речь идет о человеческих взаимоотношениях в процессе управления), не стесняясь, выражали свои мысли и отстаивали свою точку зрения.

Черчилль считал формат живого общения (неприемлемый в окружении фюрера) одним из наиболее эффективных инструментов управления.

«Преимущество свободного обсуждения вопросов без всяких формальностей и протоколов людьми, тесно связанными общей задачей, очень велико, – говорил британский политик. – Подобные заседания служат важным дополнением к официальным встречам, когда делаются дела, а решения заносятся на бумагу в качестве руководства к действию. И то и другое необходимо для решения труднейших вопросов» [1089] .

В процессе управленческой деятельности Черчилль любил организовывать всевозможные мероприятия, способствовавшие развитию неформальных коммуникаций и укреплявшие социальные связи. Так, например, будучи главой Министерства снабжения, он создал специальный «клуб ланча», в состав которого вошли 60 – 70 сотрудников министерства. Подобный клуб «позволял сотрудникам ежедневно встречаться в спокойной и приятной обстановке, разбившись на пары и тройки». В результате «все познакомились друг с другом» [1090] . По мнению политика, подобные встречи значительно облегчали процесс управления.

В Адмиралтействе в годы Второй мировой войны Черчилль стал собирать по вторникам обеды, на которые приходили до четырнадцати человек гостей. Как правило, это были сотрудники других ведомств, а также представители различных родов войск.

Черчилль нередко обращался к неформальным беседам, когда ему необходимо было пообщаться с кем-то из подчиненных, узнать его точку зрения на проблему, а иногда и просто определить, что собой представляет человек и можно ли на него положиться. Последнее было особенно актуально во время приема на работу новых членов команды. Один из них, секретарь Лесли Роуван, следующим образом вспоминал собеседование у премьер-министра.

Прежде чем начать разговор, Черчилль специально развернул стул, на котором сидел Роуван, чтобы лучше видеть его лицо.

«Уинстон любил смотреть на лица тех, с кем имел дело, и очень часто принимал решения на основе того, что видел», – скажет потом Роуван о своем шефе.

– Чем вы сейчас занимаетесь в Казначействе? – спросил Черчилль, хотя прекрасно знал ответ на этот вопрос.

– Расходами в военно-морской сфере.

Не успел Руван договорить, как Черчилль вдруг произнес:

– Пытаетесь их сократить, конечно?

Это был вопрос-ловушка. Ответить утвердительно означало признаться в действиях, направленных на сокращение военной мощи Британии, да к тому же в столь близкой к премьеру сфере, как военно-морской флот. Ответить отрицательно означало погрешить против истины: удержание статей расходов в разумных пределах было одной из основных забот экономистов.